"Кадровик. Рекрутинг для кадровика", 2009, N 1

Вместо того чтобы стремиться к выбору идеального кандидата, отвечающего всем вообразимым требованиям, нужно сконцентрироваться на результатах, которых он должен достичь, и на технологии продаж, принятой в компании. Автор статьи показывает, как на практике можно выявить ключевые компетенции продавцов.

В наше время жесткой конкуренции многие компании, работающие в сфере продаж, заинтересованы в подборе специалистов, способных немедленно войти в курс дела и приносить результат. Но часто отбор происходит по принципу - чем больше, тем лучше, в надежде, что выживет сильнейший. Бывает, что в куче песка находятся настоящие бриллианты, но это происходит по воле случая. Казалось бы, кандидаты обладают всеми необходимыми знаниями, навыками, способностями, но по каким-то загадочным причинам не приносят компании прибыль. И, напротив, те, которые совершенно не похожи на идеал, вдруг достигают выдающихся результатов.

В чем же дело? И можно ли сделать так, чтобы количество наконец-то переросло в качество, а эффективность подбора зависела не от случая, а от объективных и понятных факторов?

Рассмотрим решение этой проблемы на примере одной торгово-производственной компании.

В чем проблема?

В компании возникла следующая проблема: в отделе продаж оказался высокий процент увольнения сотрудников уже в первые месяцы и даже недели работы. Это происходило по двум причинам.

1. Сотрудники увольнялись сами, т.к. не могли выполнить планы продаж.

2. Сотрудников увольняло руководство компании, т.к. они не могли выполнить планы продаж.

Также руководство компании обратило внимание на то, что на работу принимается много сотрудников, совершенно не способных к продажам, которые, даже пройдя предварительное обучение, впоследствии покидают компанию. Получалось, что при равных входных условиях и одинаковом обучении одни сотрудники успешно справлялись с работой, а другие нет.

Перед консультантами была поставлена задача по изменению политики отбора продавцов компании. Необходимо было найти методы, позволяющие на этапе подбора и адаптации отсекать кандидатов, неспособных быть успешными менеджерами по продажам, с целью минимизации расходов и потерь компании.

Для выполнения этой задачи следовало:

1. Прояснить критерии, по которым осуществляется подбор.

2. Проанализировать инструменты, которые используются для подбора, с точки зрения их эффективности.

3. Определить причины эффективности менеджеров по продажам и создать портрет успешного менеджера.

4. На основании выявленных критериев успешности сделать проект профилей компетенций для подбора и оценки персонала, подобрать инструменты, помогающие выявить необходимые компетенции на этапе подбора.

Было решено проанализировать существующую систему подбора с точки зрения влияния компетенций, выявляемых при подборе на результат продаж, и, с другой стороны, проанализировать деятельность успешных продавцов и выделить факторы, влияющие на выполнение планов продаж. Основываясь на полученных данных, планировалось создать систему подбора, способную выявлять потенциально успешных продавцов уже на первых этапах.

Анализ существующей системы подбора и отбора

В результате исследования существующей системы подбора была выявлена такая проблема, как размытость критериев подбора. Было отмечено, что заявка, по которой сотрудники по подбору персонала осуществляют отбор кандидатов, дает формальные критерии подбора, которые определяют пол, возраст, образование и наличие таких способностей, как коммуникабельность, аналитические способности, целеустремленность и желание строить карьеру в продажах. При таком подходе успех рекрутмента напрямую зависит от специалиста, проводящего собеседование, от его личного понимания заданных критериев, понимания бизнеса компании, интуиции и случая.

Например, аналитические способности специалисты по подбору понимают, как умение правильно решать математические задачи. Исходя из этого, выбираются инструменты выявления данной способности: задачки, которые должен решить кандидат. Если кандидат их не решает, значит, аналитических способностей у него нет.

Рассмотрим, как на самом деле проявляется данное качество в работе специалиста по продажам. Из технологии работы следует, что менеджер имеет ряд обязанностей, которые предполагают наличие аналитических способностей. Так, менеджеру приходится и необходимо:

Рассчитывать выгодность конкретного клиента для компании;

Разбираться в причинах потери клиентов, вырабатывать и реализовывать меры по их возврату;

Отслеживать новые возможности в рамках своего сегмента продаж, находить и осуществлять коммуникации с перспективными клиентами;

Раскрывать потребности клиента, предлагать возможности их удовлетворения;

Собирать информацию о ценах, активности конкурентов, спросе на своем сегменте рынка, обрабатывать ее и предоставлять руководству.

Исходя из этой информации и результатов интервьюирования менеджеров и их руководителей, был сделан вывод о том, что такой критерий, как наличие аналитических способностей, является одним из важных для менеджера продаж. Но значение он имеет совершенно другое, чем способность решать математические задачи. Учитывая вышесказанное, можно определить данный критерий так: "Умение находить источники получения информации, анализировать факты и явления, выделять главное, своевременно практически применять полученную информацию".

Этот пример показывает, что одно и то же качество может иметь совершенно разное содержание и проявления для различных сфер бизнеса. Поэтому так важно привязывать формулировки критериев к конкретным бизнес-ситуациям, а также подбирать адекватные инструменты для их оценки.

Таким образом, становятся очевидными:

Минусы "размытого" подхода, т.е. у новых сотрудников могут выявляться совсем не те способности и навыки, которые необходимы в рабочих ситуациях, в то время как нужные именно для данной работы качества во время отбора могут быть просто не замечены;

Результат такого подхода, когда кандидаты не справляются с работой, потому что не обладают необходимыми данными. Как только они сталкиваются с практикой и первыми трудностями, энтузиазм их снижается и они увольняются. В компанию постоянно идет поток неподходящих для данной работы кандидатов, на которых тратятся средства и время;

Решение - выявить и описать ключевые компетенции менеджеров по продажам, напрямую влияющие на результат продажи.

Этапы работы и методы исследования

Основным инструментом исследования стала оценка персонала. Для проектирования оценочного центра и дальнейшего применения полученных данных для обучения нужно пройти следующие этапы:

Анализ бизнес-ситуации;

Функциональный анализ работы успешных менеджеров, который включает в себя исследование технологий работы в контексте общих задач развития компании;

Анализ организационной культуры;

Разработку профиля компетенций менеджера по продажам;

Подбор инструментов для оценки персонала;

Сравнение степени развития компетенций с результатами деятельности;

Сравнение результатов лучших менеджеров с результатами остальной группы сотрудников;

Определение компетенций, влияющих на результат продажи, и утверждение профиля менеджера по продажам;

Разработку программ обучения в соответствии с новым профилем.

Рассмотрим методы исследования.

1. Анализ бизнес-ситуации.

Для его проведения были использованы данные маркетинговых исследований, включающие информацию о конкурентной ситуации на рынке и цикле жизни данного продукта. Ставилась задача определить оптимальную технологию продажи данного продукта, а также какие навыки, способности и знания необходимы менеджерам для реализации этой технологии и достижения результатов работы.

2. Анализ работы.

Получить описание компетенций, критичных для выполнения данной работы, возможно, основываясь на анализе функциональных бизнес-процессов. Кроме того, нужно понять природу возникновения навыков и установок и то, каким образом они проявляются в поведении. Это поможет определить методы оценки, уровень ее сложности и содержания. Поэтому предварительный анализ работы необходим в целях:

Определения критериев успешного выполнения работы;

Выявления ситуаций, в которых обычно проявляются данные критерии, чтобы разработать соответствующие программы для проведения оценки, обучения и подбора специалистов;

Выяснения проблемных технологических моментов и их причин в отношениях специалистов отдела продаж и отдела обслуживания клиентов.

Источниками информации для анализа служат нормативные документы, например должностная инструкция. Но недостаток существующих инструкций заключается в том, что это официальный документ, в котором не полностью отражаются все должностные связи. Каждое из описанных в инструкции действий совершается определенным образом. Для анализа эффективности важно знать не только то, что именно делают специалисты, но и каким образом они добиваются результата. Поскольку вряд ли у всех это происходит одинаково, наряду с анализом формальных документов был использован метод структурированного интервью. Интервью проводилось как с успешными специалистами, так и с руководителями отделов продаж. Было важно выявить именно модель успешного поведения.

Однако необходимо отметить, что особенности организационной культуры предъявляют свои требования к сотрудникам.

3. Анализ организационной культуры.

Организационная диагностика позволяет выявить особенности функционирования организации и скорректировать критерии, по которым будет проводиться оценка. Центральным моментом исследования является анализ особенностей стиля и методов руководства, социально-психологического климата в коллективе, характеристик рабочего процесса и выявление его проблемных моментов. Инструментами диагностики являются анкетирование и структурированное интервью со специалистами и руководителями отделов.

4. Выявление ключевых компетенций.

В результате исследований были установлены компетенции, необходимые для успешного выполнения работы менеджеров по продажам. Остановимся подробнее только на способностях, поскольку именно они определяются при подборе, а навыки и знания сотрудники получают уже непосредственно при обучении в компании. Итак, были выявлены следующие способности (рис. 1):

Целеустремленность;

Настойчивость;

Аналитические способности;

Гибкость;

Стрессоустойчивость;

Планирование и координация.

Словарь рекрутинга. Стрессоустойчивость - устойчивость к внешнему давлению, к условиям, вызывающим волнение.

Способности, выявленные в группе лучших менеджеров

р │ ┌──┐ ┌──┐ ┌──┐ ┌──┐

е │ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│

д 60 ┼───┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\├──────────────────────────────────────┤\\├───────

н │ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│

и │ │\\│ │\\│ │\\│ ┌──┐ ┌──┐ │\\│

й 50 ┼───┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\├───────

│ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│

б │ │\\│ │\\│ │\\│ │\\├──┐ │\\├──┐ │\\│

а 40 ┼───┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\├──────────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\├───────

л │ │\\│ │\\│ │\\│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│

л, │ │\\├──┐ │\\├──┐ │\\├──┐ │\\│ │ │\\│ │ │\\├──┐

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

Способности

│\\│ - Уровень развития.

│ │ - Уровень опыта.

По всем вышеперечисленным параметрам была произведена оценка менеджеров по продажам.

Для оценки способностей был выбран метод групповой деловой игры. Уровни развития способностей были установлены такие: уровень развития (самые низкие результаты), уровень опыта (средние), уровень мастерства (самые высокие). Также все способности были описаны в поведенческих индикаторах от 1 до 3. Это было сделано для большей точности оценки при наблюдении за деловой игрой (см. пример описания способности "стрессоустойчивость").

Пример. Описание компетенции "стрессоустойчивость"

3 балла - высокий уровень развития способности:

Справляется с чувством разочарования, неудачами и продолжает двигаться вперед.

Спокойно относится к давлению извне.

Очень быстро справляется с напряжением.

Оптимистичен и устойчив.

Сохраняет контроль в стрессовых ситуациях.

Умеет контролировать свои эмоции.

Позитивно воспринимает критику.

2 балла - средний уровень развития способности:

Старается справиться с чувством разочарования, неудачами и продолжает двигаться вперед.

Справляется с давлением извне.

Редко находится в напряжении подолгу, способен расслабиться.

Быстро справляется с негативом.

Старается сохранять контроль в стрессовых ситуациях.

Старается контролировать свои эмоции.

Не излишне чувствителен к критике.

1 балл - низкий уровень развития способности:

Поддается чрезмерному чувству разочарования, не двигается вперед.

Поддается панике в стрессовой ситуации.

Часто бывает напряжен, почти не может расслабиться.

Мрачно смотрит на вещи.

Не держит удар.

Поддается стрессу.

Преувеличивает негативную сторону происходящего.

Теряет контроль.

Излишне чувствителен к критике.

Дальше по всем выявленным компетенциям было произведено сравнение общей группы с результатами лучших менеджеров по продажам. Исследовалась выборка менеджеров со стабильно высокими результатами по объемам продаж (из них несколько новичков с высокими объемами продаж за 2 первых месяца работы). Их результаты сравнивались со средними результатами всей группы. Выявлена информация, на основании которой можно построить гипотезу о том, какие компетенции влияют на достижение результата продаж. Выявленные значения по способностям в группе лучших менеджеров показаны на рис. 1.

Из рисунка видно, что компетенции, выраженные у всех менеджеров, лучших по результатам, - это гибкость и стрессоустойчивость, они получили одинаковые значения (44% на уровне опыта и 55% на уровне развития). Все остальные компетенции - настойчивость, целеустремленность, аналитические способности, планирование и координация - одинаково распределились по уровням развития: уровень опыта - 33% менеджеров, уровень развития - 66%.

Таким образом, в среднем результаты по компетенциям лучших менеджеров (способности) выглядят так:

Целеустремленность - 42,40%, что соответствует верхней границе уровня развития;

Настойчивость - 40,33%, что соответствует верхней границе уровня развития;

Аналитические способности - 40,88%, что соответствует верхней границе уровня развития;

Гибкость - 45%, что соответствует верхней границе уровня развития;

Стрессоустойчивость - 43,77%, что соответствует верхней границе уровня развития;

Планирование и координация - 33,66%, что соответствует средней границе уровня развития.

Сравнение лучших менеджеров с результатами группы

Сравнение лучших менеджеров с результатами группы показано на рис. 2. В группе средних менеджеров по способностям самый высокий балл принадлежит целеустремленности, а в группе лучших - гибкости и стрессоустойчивости.

Сравнение способностей лучших и средних менеджеров

е │ ┌──┐

д 60 ┼──────┤ ├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────

н │ │ │ ┌──┐

и │ │ │ │ │ ┌──┐ ┌──┐

й 50 ┼──────┤ ├──────────┤ ├──────────┤ ├────────────────────────┤ ├──────────────────

│ │ │ │ │ │ │ ┌──┐ │ │ ┌──┐

б │ ┌──┤ │ │ │ ┌──┤ │ ┌──┤ │ ┌──┤ │ │ │

а 40 ┼───┤\\│ ├───────┬──┤ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├──────────┤ ├────

л │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │ │

л, │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ ┌──┤ │

30 ┼───┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├────

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

20 ┼───┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├────

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

10 ┼───┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├───────┤\\│ ├────

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

│ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │ │\\│ │

0 ┼───┴──┴──┴───┬───┴──┴──┴───┬───┴──┴──┴───┬───┴──┴──┴───┬───┴──┴──┴───┬───┴──┴──┴───┐

Целеустрем - Настойчивость Аналитические Гибкость Стрессоустой - Планирование

ленность способности чивость и координация

Способности

│\\│ - Лучшие.

│ │ - Среднее значение по группе.

Исходя из полученных данных, можно сделать следующие выводы:

1. Можно предположить, что у успешного менеджера сбалансированы и являются вспомогательными такие способности, как планирование и координация, целеустремленность, настойчивость, аналитические способности, а ключевыми способностями, влияющими на усвоение навыков продаж и успешную работу, являются такие, как гибкость и стрессоустойчивость. Учитывая это, при подборе персонала нужно уделять особое внимание именно этим способностям.

2. Для достижения результата продаж менеджеру данной компании не нужно обладать высоким уровнем развития способностей. Достаточно наличие всех способностей на уровне развития, и обязательно присутствие двух ключевых способностей.

Вместо того чтобы стремиться к выбору идеального кандидата, отвечающего всем вообразимым требованиям, нужно сконцентрироваться на результатах, которых он должен достичь, и на технологии продаж, принятой в компании (а не на идеальной технологии, взятой из литературы). Учитывая эти параметры, нужно выделить несколько ключевых компетенций (в данном случае это способности, т.к. речь идет о подборе), непосредственно влияющих на достижение успешного результата. Далее следует подобрать инструменты оценки именно этих компетенций. Как показывают практика и исследования, лучшие инструменты для выявления способностей продавцов - это деловые и ролевые игры. Интервью дает слишком субъективную информацию и не позволяет наблюдать, как кандидат проявит свои способности именно в условиях данной компании, с данным продуктом.

Из данной статьи становится понятно, что общий подход к подбору, не учитывая данные по успешной модели продаж, работающей в данной компании, приводит к приходу на работу людей, не способных к продажам именно в этой компании (этого продукта), и, как следствие, к высокой текучести персонала и большим затратам на подбор и обучение, которые не окупаются.

Литература

1. Луцкина В. Как сделать построение модели компетенций незряшным делом. - М.: Психология и бизнес. 2008.

2. Тусжанов М. Ремень безопасности для начальника отдела продаж, или Как продавать профессионально // Управление сбытом. - 2007, N 4.

Е.Горшкова

Руководитель департамента

организационного консалтинга

компании Forum consulting

Подписано в печать

Разрабатывая и постоянно совершенствуя авторский Курс Школа продаж мы ставили и ставим перед собой несколько задач:

создать комплексную программу обучения для продавцов с различным уровнем теоретической и практической подготовки;

создать максимально прикладной Курс, формирующий умения и навыки, применение которых даст возможность быстро и ощутимо повысить отдачу от каждого продавца;

процесс обучения должен включать только самый необходимый теоретический материал, практическая же часть, деловые и метафорические игры, упражнения и практикумы, должны составлять не менее 70% от общего времени тренинга.

Концептуальной основой Курса Школа продаж является "подход по Компетенциям"

Компетенция - это измеряемая характеристика личности, определяющая максимальную эффективность выполнения личностью определённой деятельности.

Компетенция – это характеристика личности, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению определенной деятельности.

Причинное отношение означает, что компетенция предопределяет или вызывает определенное поведение и исполнение.

На основе критериев — значит, что компетенция действительно прогнозирует хорошее или плохое исполнение, которое измеряется при помощи конкретного критерия, или стандарта.

Лайл Спенсер и Сайн Спенсер в своей работе «Компетенции. Модели максимальной эффективности работы» называют пять уровней компетенций:

1. Знания. Информация , которой обладает человек в определенных содержательных областях. Особенность данной компетенции заключается в том, что знания скорее прогнозируют то, что человек может делать, а не то, что он, делает.

Уровни модели компетенций

1. Знания продавца о продукте, который он продаёт, а также теоретические знания по психологии эффективных продаж.

2. Навыки . Способность выполнять определенную физическую или умственную задачу.

Пример: Навык менеджера по продажам написать коммерческое предложение или провести публичную презентацию.

3. Мотивы . То, о чем человек думает или чего хочет постоянно и что вызывает действие. Мотивы «нацеливают, направляют и выбирают» поведение на определенные действия или цели и уводят в сторону от остальных.

Пример: Мотивированные на достижение менеджеры по продажам постоянно ставят перед собой многообещающие и трудные цели (планы продаж), несут личную ответственность за их достижение и пользуются обратной связью для достижения лучшего результата.

4. Я-концепция. Я–образ (самоидентичность) человека, его установки, убеждения, ценности. Человеческие ценности - это ответные мотивы, которые прогнозируют действия человека в ситуациях, когда эти ценности возможно реализовать. Например, человек, который ценит лидерство, имеет большую вероятность проявить лидерство в поведении, если ему дадут задание, которое будет «тестом на лидерские способности».

Пример: Я-концепция - вера менеджера по продажам в то, что он может эффективно действовать в любой ситуации переговорного процесса, - является частью его представления о самом себе как профессионале и человеке.

5. Психофизиологические особенности (или свойства). Физические и психологические характеристики человека и соответствующие его реакции на ситуации или информацию.

Пример: Презентабельный внешний вид и экстравертированность (направленность на внешний мир и на людей) - физиологическая и психологическая особенности для компетенций менеджера по продажам.

Поверхностные компетенции (знания, умения и навыки) относительно просто развить. Тренинг - наиболее рентабельный способ укрепить и сохранить эти способности у менеджеров по продажам.

Глубинные компетенции (психофизиологические особенности), лежащие в основе айсберга личности, оценить и развить труднее; рентабельнее отбирать людей по наличию этих характеристик.

Компетенции на основе Я-концепции и мотивов лежат где-то посередине. Установки и ценности, такие как уверенность в себе (видение себя «продавцом», а не «техником»), можно изменить при помощи тренинга, психотерапии и/или упражнений, хотя это может потребовать больше времени и усилий.

Обобщённая модель компетенций ЛУЧШИХ ПРОДАВЦОВ

Компетенции продавцов различаются в зависимости от продолжительности и сложности цикла продаж (время и количество взаимодействий между первичным контактом и завершением продажи), характеристик компании и региона, продукта и типа покупателя и т.д.

При этом, наиболее важные кластеры (блоки) компетенций для лучших продавцов, как показывают исследования и практический опыт, являются одними и теми же - это кластер Ориентации на достижения и действия, а также кластер Межличностного воздействия и оказания влияния. Эти два кластера упоминаются практически одинаково часто и оба важны для успешных продаж. Хотя для Воздействия и оказания влияния существует больше индикаторов и примеров, Ориентация на достижение фактически имеет такую же важность.

Компетенции лучших продавцов описаны в порядке убывания частоты в обобщенной модели в таблице «Обобщенная модель компетенций для продавцов».

Таблица «Обобщенная модель компетенций для продавцов»

Вес	Компетенция
12 Баллов	Влияние и противостояние чужому влиянию Обладает навыками непрямого влияния Обладает навыками противостояния манипуляции Обращается к проблемам клиента, его заботам Прогнозирует влияние своих слов и действий Способен противостоять агрессивному воздействию Устанавливает атмосферу доверия, формирует позитивное впечатление Эффективно оказывает эмоциональное воздействие (заражение) Эффективно убеждает, аргументирует
9 Баллов	Инициатива и Ориентация на достижение Берёт ответственность на себя Настойчив в достижении поставленных целей, не сдается легко Уверен в собственных способностях; ставит трудные, но достижимые цели Эффективно использует время Эффективно использует нестандартные и внештатные ситуации Эффективно планирует реализацию поставленных задач (Фокусируется на возможностях потенциальной прибыли)
8 Баллов	Межличностное понимание Понимает невербальное поведение Понимает позицию других, их намерения Прогнозирует реакции других Эффективно определяет потребности клиента
6 Баллов	Ориентация на обслуживание клиента (клиентоориентированность) Нацеленность на удовлетворение потребностей клиента Узнает и удовлетворяет скрытые потребности клиента Эффективно работает с претензиями и жалобами клиента (Становится доверенным советчиком для клиента)
5 Баллов	Уверенность в себе (ассертивность) Уверен в собственных способностях Берется за трудные дела Обладает оптимистичным восприятием Демонстрирует ассертивное поведение
4 Балла	Стресоустойчивость Предвидит и готовится к препятствиям Обладает навыками психологической защиты саморегуляции Имеет установку на поддержание физического и психологического здоровья
3 Балла	Построение отношений Поддерживает связанные с работой дружеские отношения Имеет и пользуется сетями контактов
2 Балла	Поиск информации Стремиться получать информацию из многих источников
Порог	Техническая экспертиза Обладает соответствующими техническими знаниями или знаниями о продукте

13.03.2018 3728

Хроническая усталость, эмоциональное выгорание, постоянный стресс и в результате низкая производительность труда. Ваши продавцы подвержены всем перечисленным негативным факторам, напрямую влияющим на их производительность, в большей степени, чем сотрудники вашей бухгалтерии или административного отдела. Эксперт SR – руководитель российского отделения компании Beitraining Аня Пабст – рассказывает о том, как повысить эффективность работы продавцов, опираясь на улучшение их коммуникативных навыков, и что должен знать хороший менеджер, чтобы превратить мотивацию сотрудников в их компетенцию.

- руководитель российского отделения компании BEITRAINING. Магистр социологии и славистики. По образованию «Менеджер по персоналу», является специалистом в области кризисной коммуникации. Имеет опыт работы с людьми в учебных группах разного профиля как в Германии, так и за ее пределами. За годы работы Аней Пабст было обучено свыше 150 тренеров. Более 7 лет ее профессиональная деятельность связана с работой в странах СНГ – России, Казахстане и Украине. BEITRAINING - международная франчайзинговая компания и сертифицированный стратегический партнер Германского и Австрийского франчайзингового союза по теме «Повышение квалификации». Специализируется на обучении и повышении квалификации в области менеджмента, торговли, обслуживания клиентов и личностного роста.

Навыки работы с клиентами – краеугольный камень компетенций продавца и основа так называемыйх people skills, необходимых для эффективной работы и рядовых сотрудников сферы обслуживания, и менеджеров среднего и высшего звена. Основы коммуникации как с внешними клиентами (покупателями, партнерами), так и с внутренними (коллегами, подчиненными) фактически одинаковы и тесно связаны с карьерным ростом сотрудника: умение реализовать профессиональные знания во многом зависит от социальных компетенций.

Продавец – фактически профессиональный психолог, он при любых обстоятельствах ни в коем случае не теряет положительного настроя и получает от работы удовольствие. «Если быть продавцом – просто ваша работа, а не любимое дело, это отразится на вашем поведении, и покупатель сразу почувствует неискренность», - убеждена Аня Пабст. Увлеченному своим делом продавцу знакома ситуация, когда человек приходит в магазин лишь для того, чтобы «посмотреть-примерить», а уходит с зимними сапогами последней модели.

Процесс покупки в данном случае происходит в три этапа. Сначала устанавливается эмоциональный контакт с сейлс-менеджером, покупатель практически «покупает» личность самого продавца: он вызывает симпатию у продавца, так искренне желающего помочь покупателю и подобрать что-то подходящее, и клиенту уже неловко отказаться от покупки. Затем продавец должен убедить клиента в том, что у него есть настоящая (реальная) потребность в совершении покупки.

Что это за тип?

Умение выбрать стратегию поведения с конкретным клиентом – дело таланта и опыта. Для начала необходимо определить тип клиента и на этой основе выстраивать линию поведения. Со временем продавец нарабатывает свой профессиональный опыт, и это происходит автоматически. Но начинающим приходится тяжело. Идентификация клиента начинается еще до начала вербального общения. На возможный тип личности указывают манера держаться, поведение посетителя в магазине. Наблюдая за человеком, можно выбрать эффективный способ коммуникации по трем направлениям:

мимика (улыбка и выражение лица);

зрительный контакт;

вербальное общение (подбор слов, структура вопросов, приветствие).

Существуют разные схемы разделения покупателей по типам. Одна из наиболее эффективных и ориентированных на процесс продажи – стратегия, используемая на совместных тренингах компаний Tamaris и BEITRAINING. В ее основе - степень готовности клиента совершить покупку. Это позволяет выделить шесть типов клиентов*:

«Турист»

«Ворчун»

«Болтун»

«Разведчик-Шпион»

«Археолог»

«Отличник»

Прием против лома

В своей карьере каждый продавец хотя бы раз сталкивается с таким редким типом клиентов – агрессивным . Мы сознательно не включили его в число основных, так как по статистике агрессивные клиенты составляют всего 1% от всех посетителей. Тем не менее, о них надо знать и быть подготовленным для такого неприятного общения: как говорится, вооружен тот, кто предупрежден.

Для сравнения: сердитые клиенты составляют не более 1,5%, активно выражающие недовольство – 2,5%, молчаливые недовольные клиенты - 5%. Все это абсолютно разные категории, так как поведение людей обусловлено разными эмоциями и состояниями, поэтому их не стоит смешивать.

Когда клиент из недовольного становится сердитым, а затем и агрессивным (угрожает продавцу), он может быть даже физически опасен, хотя люди, реагирующие агрессивно, часто потом об этом сожалеют. Здесь важно уловить момент перехода: холодный зрительный контакт, обвинения или даже оскорбления, угрожающие жесты могут перерасти в физическую агрессию.

Первый шаг в подобной ситуации – отвести клиента в сторону, чтобы он не беспокоил других посетителей, а затем спокойными жестами и интонацией попытаться погасить его напор. Часто такие клиенты просто ищут, на ком сорвать злость из-за личных проблем, не имея претензий по существу. 90% клиентов все-таки настроены положительно, правда, лишь 20% из них активно выражают удовлетворение и готовы стать постоянными посетителями.

Как разглядеть в лягушке на болоте свою принцессу

Независимо от типа клиента, с которым предстоит завести разговор, он всегда начинается с приветствия. С первого слова речь продавца подчинена одной цели - наладить отношения и заронить первые семена доверия. Доверие не возникает за 3-5 минут, на это требуется время. Общие схемы здесь не являются панацеей: продавцу предстоит подобрать правильные слова, которые подходят именно конкретному посетителю. Большинство клиентов реагируют негативно и раздраженно на набившее оскомину «Вам что-нибудь подсказать?»

Не менее важна интонация. Она передает потенциальному клиенту сигналы: «Здесь внимательное обслуживание, здесь меня ждут, здесь меня не будут игнорировать, здесь не ставят целью выманить у меня деньги…» Затем клиент обращает внимание на содержательную часть того, что ему говорит продавец. Поэтому сотрудники торгового зала должны четко понимать, какую информацию они должны сообщить клиенту в первую очередь. Можно рассказать об акции или скидках, но заинтересуются этим в основном «охотники за халявой», которые, по сути, являются наимение лояльными клиентамии и сразу же пойдут в другой магазин, даже если выгода для них составит 20 рублей.

Стоит отличать информацию о разовых акциях и сезонных скидках для новых потенциальных клиентов от программ для постоянных покупателей, направленных на повышение лояльности. Подобные сведения – ценная часть разговора и подходят для общения только к лояльным посетителям.

Выигрышный вариант после приветствия – это информация о новых моделях («писк моды»), релевантная для следящих за новинками покупателей. Но этот вариант будет выигрышным не для всех, поэтому важно правильно определить тип клиента и выбрать стратегию. Нельзя начинать разговор с подробного рассказа о товарах и сразу перегружать клиента информацией. Тогда он склонен отказаться от всего и сразу, а не выискивать в потоке фактов нужные сведения. Так, вторым этапом в процессе продажи является квалификация заинтересованного лица – от английского понятия Qualifying. Это не простое выявление потребностей, как пишут многие пособия по продажам, этот важнейший этап надо понимать гораздо шире.

Во-первых, квалификация начинается с ответа на вопрос «наш» или не «наш». Интересен ли клиенту в принципе представленный товар, или он прогуливается, собирает впечатления, выбирает подарок подруге на будущее Рождество, работает на конкурентов или «шпионит», чтобы заказать понравившееся в интернете. Согласно принципу Парето, лишь 20-25% потенциальных клиентов становятся реальными. Остальные 75-80% ничего не купят. Цель продавца состоит в том, чтобы обращаться с такими посетителями вежливо, но не тратить на них больше драгоценного времени, чем это необходимо.

Большинство лягушек так и останутся таковыми и никогда не станут принцессами. Лишь у пятой части посетителей есть потенциал превратиться в покупателей. Наступает время второго этапа – выяснить, намерены ли они совершить покупку сегодня или по прошествии времени. Затем наступает момент, когда продавцу важно узнать, какой ценовой диапазон является релевантным для клиента. Подобный вопрос помогает определиться с тем, что именно предлагать клиенту, а именно - тот товар, который лучше отвечает желаниям покупателя.

Наконец, четвертый этап заключается в выяснении потребностей и желаний клиента – высота каблука, цветовая гамма, форма носа, колодки, материал обуви. Таким образом, если все четыре этапа «квалификации» завершены успешны и продавец с потенциальным покупателем успешно добрались до финала, сама покупка становится лишь вопросом времени, когда клиент найдет нужную ему пару обуви. Кроме того, фактически сводится «на нет» отказ от покупки уже на последнем этапе, ведь продавец выясняет заранее, хочет ли клиент в действительности купить и оплатить товар.

Секреты мастерства общения

У каждого успешного продавца есть свои профессиональные хитрости, но даже они формируются на основе коммуникативных компетенций, доступных любому замотивированному человеку. Вопросы - самый важный инструмент налаживания контакта. Технике формулирования вопросов легко научиться, а эффективное ее применение в идеале ведет к продаже. Не все вопросы выражены в привычной вопросительной форме – здесь важен стратегический и умелый подход, но без желания обмануть клиента.

Позитивность – залог успешного старта. Ни одна реклама не начинается с рассказа о недостатках товара, и поэтому в разговоре продавец обращает внимание на преимущества товара. Кроме того, позитивный настрой и спокойная доброжелательность помогают завязать разговор. Умение кратко изложить преимущества товара и не отвлекаться от разговора не менее важно: устное представление не может длиться дольше 2-4 минут.

Активное ведение разговора – еще один важный навык. Он заключается, в первую очередь, в использовании «энергичных» глаголов с положительной, созидательной смысловой нагрузкой (делать, помогать, мочь, способствовать). Люди реагируют не столько на слова, сколько на способ из произнесения, на то, обладает ли собеседник харизмой и насколько убедительно говорит.

Дилемма, с которой сталкивается каждый продавец, заключается в зависимости зарплаты от выручки – от его личных продаж. Это создает серьезное давление на него: с одной стороны, надо продавать, выполняя спущенный сверху план, с другой - одновременно находить для клиента то, что ему действительно нужно, а не то, что выгодно менеджеру. Эмоциональное напряжение в других сферах жизни также бессознательно переносится на работу и влияет на коммуникацию – в интонации, подборе слов, голосе, и продавец далеко не всегда способен это контролировать, нередко это происходит бессознательно.

Главное – уметь слушать и вовремя остановиться

Продавец должен слушать и слышать покупателя, отстраняясь от давления «плана продаж», чтобы не передать свое напряжение клиенту. А завершив успешную сделку, уметь вовремя остановиться. Так, дополнительные продажи можно предлагать лишь тем клиентам, которые с самого начала обнаружили явную готовность к покупке. Те, кого было сложно убедить, и кто приблизился к своему денежному лимиту, при попытке добавить к чеку еще один-два пункта, будут испытывать раздражение и дискомфорт. Это один из верных способов быстро превратить лояльного клиента в недовольного.

Золотое правило продавца – работать сознательно, ориентируясь на установки, отличные от давления «среднего чека». Так, основатель Beitraining Гил Острандер предлагал использовать фразу «Моя жизнь не зависит от того, купите ли вы у меня или у конкурента. И она также не зависит от того, купите ли вы сегодня или завтра». Клиент желает быть услышанным, даже если сначала совершенно не стремится отвечать на вопросы. В конечном итоге, лишь ориентация на потребности клиента, желание дать релевантную информацию и избежать монотонности ведут к повышению продаж.

Хроническая усталость, эмоциональное выгорание, постоянный стресс и в результате низкая производительность труда. Ваши продавцы подвержены всем перечисленным негативным факторам, напрямую влияющим на…

Редакция Shoes Report

М.И. Ищенко, Н.Н. Домнич, студенты Е.А. Могилёвкин

науч. рук., канд. психол. наук, профессор

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса

г. Владивосток

При формировании эффективной команды определенной компании или подразделении перед руководителем встает вопрос о требованиях, которым должны соответствовать сотрудники.

Данные требования формируют так называемый портрет «идеального сотрудника». Критерии качества трудовых ресурсов при данной постановке проблемы называются компетенциями.

Компетенция - круг вопросов, явлений, в которых данное лицо обладает авторитетностью, познанием, опытом .

Компетенция (от лат. competere - соответствовать, подходить) - это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определённый класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников). В данном понимании компетенции используются при оценке персонала .

Составные части компетенции представлены на рис. 1.

Компетенция

Качества, приобрет енные B процессе обучения

Профессио

качества

качества

Рис. 1. Состав компетенции

Таким образом, компетенции необходимые для осуществления той или иной деятельности разделяются на следующие группы:

Компетенции, которыми индивидуум должен обладать - это личные качества и знания, умения, навыки, приобретенные в процессе получения образования, необходимой квалификации. Данный вид компетенций должен выявляться на этапе собеседования. Так как возможно возникновение ситуации, когда сотрудник, прошедший обучение в компании все равно покидает ее, не сумев добиться требуемых результатов.

Профессиональные компетенции - требования, навыки, умения, присущие данной компании или должности, приобрести которые сотрудник может исключительно на рабочем месте.

Для разработки системы компетенций используются определенные технологии. Процесс разработки состоит из следующих этапов:

1) определить группу сотрудников;

2) определить способ создания системы компетенций;

3) выявление наиболее эффективных сотрудников и их качеств;

Модели компетенций в различных компаниях имеют как сходства, так и различия. Это связано с тем, что структура бизнеса у каждой компании индивидуальна, цели и задачи не поддаются унификации, стратегия самобытна, поэтому невозможно разработать такие модели компетенции которые бы отвечали всем требованиям различных условий. Но, в этой связи представляется возможным выделить наиболее значимые компетенции каждой должности .

Рассмотрим специфику работы менеджера по продажам. Его основные обязанности связаны с:

Продажей товара;

Расчетом покупателей (в некоторых случаях);

Убеждением покупателей в необходимости того или иного товара;

Знанием рынка.

Как результат можно выделить следующие унифицированные компетенции (табл.)

Унифицированные компетенции менеджера по продажам

Компетенция	Источник формирования
Инициативность	Личные качества
Способность продавать	Профессиональные качества / личные качества
Устойчивость к стрессу	Личные качества
Коммуникабельность	Личные качества / Приобретенные в процессе обучения
Эффективное использование времени	Профессиональные качества
Выявление скрытых потребностей	Профессиональные качества
Отслеживание новых возможностей в рамках сегмента продаж	Профессиональные качества

Как следует из данных таблицы, большинство компетенций менеджера по продажам связано с выполняемыми функциями. Такие компетенции можно развить у индивидуума в процессе внутрифирменного обучения, тренингов и т.д. Однако принимать на работу индивидуума, не обладающего необходимыми личностными качествами нецелесообразно.

Данная тематика была рассмотрена применительно к ООО «Тракт», эта компания специализируется на продаже автозапчастей и аксессуаров.

Менеджеры по продажам работают в торговом зале, а так же осуществляют консультирование клиентов по телефону. В задачи менеджеров по продажам входит:

Продажа товаров, при этом важным качеством является умение продать товар дороже или предложить в дополнение сопутствующие товары;

Наличие необходимых знаний об устройстве автомобилей, а также новинок и тенденций рынка;

Умение работать с заказчиком - входит и умение взаимодействовать с постоянными клиентами;

Работа с возражениями;

Умение производить точные расчеты стоимости товара и по необходимости его доставки;

Умение работать с документацией: составление, ведение документации, заключение договоров.

Данные задачи обусловливают наличие у кандидатов следующих компетенций:

Стрессоустойчивость;

Настойчивость;

Гибкость;

Контактность;

Аналитические способности.

Был проведен внутрифирменный опрос сотрудников в компании, результаты которого были дифференцированы. В опросе предлагалось оценить наличие некоторых компетенций самостоятельно. Такую же оценку сотрудников провел руководитель. Выведена средняя величина.

Отдельно представлены результаты лучших сотрудников и оставшихся менеджеров. Данные представлены на рис. 2.

■ Все іЛучшие

Рис. 2. Компетенции менеджеров по продажам ООО «Тракт»

С помощью рисунка 2 проведено сравнение всех искомых компетенций общей группы с результатами лучших менеджеров (стабильно высокие результаты работы).

Из рисунка видно, что у лучших менеджеров выражены лучше следующие компетенции:

Стрессоустойчивость;

Настойчивость;

Аналитические способности.

Данные компетенции формируются и под влиянием личностных качеств и в результате внутрифирменного обучения. Таким образом, на этапе собеседования необходимо выявлять их наличие, так как именно такие сотрудники будут добиваться наивысших результатов в компании.

Остальные компетенции по результатам исследования разнятся не очень сильно, что позволяет говорить о возможности их формирования в процессе осуществления своей деятельности в компании.

В результате проведения исследования по проблематике составления компетенций идеального менеджера по продажам были сделаны следующие выводы:

Не имеет смысла искать на этапе отбора кандидата, идеально отвечающего требованиям компании. Г ораздо эффективнее искать кандидата, у которого сформированы искомые личностные качества;

Необходимо установить связь планируемых результатов работы менеджера по продажам с устанавливаемыми компетенциями;

Не стоит выделять все имеющиеся компетенции, которые содержатся в литературе, более эффективно подобрать несколько специфических и сосредоточиться на них.

1. Базаров, Т.Ю. Компетенции будущего: Квалификация Компетентность (критерии качества) [Электронный ресурс] / Т.Ю. Базаров Режим доступа: //www.tltsu.ru/publectures/lecture_06.html

2. Профессиональные компетенции [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.smart- edu.com/index.php?option=com_ content&view=article&id=701& Itemid= 525

3. Шакун, Ю.А. Профессиональные компетенции сотрудников, как инструмент конкурентоспособности организации [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.ctgg.ru/

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ

МЕНЕДЖЕРА ПО ПРОДАЖАМ

Модель профессиональных компетенций менеджера по продажам разработана мною в процессе организации и проведения Assessment Center в российских компаниях. Здесь представлены такие компетенции продавца:

§ Корпоративная лояльность, приверженность

§ Навык ориентации на клиента, клиент-ориентированность

§ Построение контакта с клиентом

§ Интервью клиента. Презентация продуктов и услуг компании

§ Навык работы с возражениями клиента

§ Навык оценки сигналов клиента

§ Принятие решения о сделке

§ Формирование долгосрочного удовлетворенного клиента

Компетенция:

КОРПОРАТИВНАЯ ЛОЯЛЬНОСТЬ, ПРИВЕРЖЕННОСТЬ

Баллы
	Информирован в вопросах по корпоративным преимуществам компании на среднем, базовом уровне.
	Свободно владеет информацией по корпоративным преимуществам компании, применяет информацию в общении с клиентом.
	Свободно владеет навыком презентации корпоративных преимуществ компании, демонстрирует навык презентации в соответствии с потребностями клиента.
	Свободно владеет информацией не только по корпоративным преимуществам своей компании, но и по преимуществам и недостаткам конкурирующих компаний
	Проявляет гордость за компанию и профессиональную уверенность, делится опытом работы в компании, рассказывает о своей карьере в компании.
	Реализует наставничество, делится опытом с коллегами и новыми сотрудниками, проявляет высокую лояльность к компании.

Компетенция:

НАВЫК ОРИЕНТАЦИИ НА КЛИЕНТА, КЛИЕНТ-ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ

Баллы	Поведенческие индикаторы (проявления)
	Нейтрально относится к клиенту, при этом, не выясняет потребности клиента.
	Позитивно относится к клиенту, проявляет уважение к клиенту, но потребности клиента не выясняет.
	Свободно владеет навыком интервью с клиентом с целью выяснения его потребностей, уточняет ситуацию клиента. Предлагает продукты и услуги компании в соответствии с существующими потребностями клиента.
	Активно формирует потребности клиента по технике СПИН-продаж, предлагает продукты и услуги компании в соответствии с выявленными потребностями клиента.
	Строит активное взаимодействие с клиентом и находит лучшее решение в продажах, учитывая получение прибыли для компании и скидки клиенту в рамках финансовой политики компании.
	Активно формирует удовлетворенного и долгосрочного клиента: предлагает продукты и услуги компании в соответствии с его наличными и выясненными потребностями. Предлагает сервисные услуги компании.

Компетенция:

ПОСТРОЕНИЕ КОНТАКТА С КЛИЕНТОМ

Баллы	Поведенческие индикаторы (проявления)
	Не проявляет внимания к клиенту. Не приветствует клиента в торговом зале, занимается своими делами. Считает, что клиент должен сам определиться, что ему нужно. Проявляет пассивность, на вопросы клиента отвечает кратко, равнодушно, без энтузиазма.
	Приветствует клиента в торговом зале. Однако не сопровождает клиента, ожидает активности от клиента относительно того, какой выбор он совершит.
	Приветствует клиента, представляется, называя свое имя и должность. Активно вступает в общение, задает вопросы по потребностям клиента.
	Приветствует клиента, представляется, оценивает психотип и должностной статус клиента , строит общение в соответствии с психотипом и статусом клиента: задает вопросы по оценке потребностей клиента, предлагает соответствующие условия и продукты компании.
	Строит сделку с клиентом, проявляет активность, инициативу и энтузиазм в соответствии с диагностикой должностного статуса и психотипа клиента. Задает вопросы, презентует корпоративные преимущества компании, предлагает продукты, обсуждает условия сделки.

Компетенция:

ИНТЕРВЬЮ КЛИЕНТА. ПРЕЗЕНТАЦИЯ ПРОДУКТОВ

И УСЛУГ КОМПАНИИ

Баллы	Поведенческие индикаторы (проявления)
	Не задает вопросы клиенту, не организует диалог с клиентом. Демонстрирует презентацию по продуктам и услугам компании, не прояснив потребности клиента.
	Задает закрытые вопросы, слушает не очень внимательно ответы клиента. Может перебивать, поправлять клиента. Презентует продукты и услуги компании без активного диалога с клиентом.
	Формулирует закрытые и открытые вопросы клиенту, внимательно слушает, сразу приступая к презентации продуктов и услуг компании. Не задает дополнительные вопросы на уточнение и понимание, проводя презентацию продуктов и услуг компании. Не оставляет клиенту время высказать свое пожелание относительно сделки.
	Формулирует закрытые, открытые вопросы, также вопросы на понимание, уточнение, позитивное переформулирование. Активно слушает, поддерживает клиента. Презентует продукты и услуги компании по технологии воронки презентации: в соответствии с потребностями клиента. Внимательно слушает клиента, проявляет гибкость в презентации продуктов и услуг компании.
	Кроме типовых вопросов, формулирует СПИН-вопросы для формирования потребностей клиента. Стремится сделать сделку по технологии кросс-продаж. Активно слушает, предлагает продукты и услуги в соответствии с потребностями клиента, также предлагает дополнительные продукты и услуги компании.

Компетенция:

НАВЫК РАБОТЫ С ВОЗРАЖЕНИЯМИ КЛИЕНТА

Баллы	Поведенческие индикаторы (проявления)
	Демонстрирует барьер перед возражениями и претензиями со стороны клиентов. Проявляет неуверенность, волнуется, выглядит некомпетентным. Может проявить раздражение по отношению к клиенту.
	Позитивно относится к возражениям клиентов. Идет «на поводу клиентов», стремится решить проблему клиента за счет компании (соглашается на невыгодные скидки, уступает, попадает в ведомую позицию).
	Позитивно относится к возражениям клиентов, проводит диагностику возражений (проясняет причины и потребности клиентов). Задает уточняющие вопросы, готовит информацию для профессиональных ответов на возражения.
	Проявляет активную и самостоятельную позицию в работе с возражениями клиентов. Умеет показать клиенту корпоративные преимущества компании, находит взаимовыгодное решение: прибыль для компании и выгодные условия для клиента.
	Профессионально работает с возражениями клиентов: применяет технологию работы с возражениями, решает проблему клиента, достигает взаимовыгодного решения, создает условия для формирования удовлетворенного и долгосрочного клиента.

Компетенция:

НАВЫК ОЦЕНКИ СИГНАЛОВ КЛИЕНТА

Баллы	Поведенческие индикаторы (проявления)
	Навык оценки сигналов клиента отсутствует. Не замечает сигналов клиента, может повторить презентацию продуктов и услуг в тот момент, когда клиент согласен на сделку.
	Не организует обратную связь в коммуникации с клиентом. Не стремится оценивать невербальное поведение клиента, его реакцию на презентацию продуктов и услуг компании.
	Своевременно диагностирует сигналы клиента, ориентированного на сделку. Правильно оценивает невербальное поведение клиента, однако в диалоге с клиентом занимает недостаточно активную позицию.
	Проявляет активную позицию в диалоге с клиентом, учитывает сигналы, направляет коммуникацию, формирует условия сделки, выгодной для компании и клента.
	Организует активную продажу, постоянно оценивает невербальное поведение клиента, учитывает сигналы клиента, его отношение к условиям сделки, направляет сделку, формирует условия удовлетворенного и долгосрочного клиента.

Компетенция:

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ О СДЕЛКЕ

Баллы	Поведенческие индикаторы (проявления)
	Проявляет пассивность в переговорах. Оформляет сделку в соответствии с выбором клиента.
	Проводит переговоры с клиентом по условиям сделки. Учитывает, в основном, условия и требования клиента, дает скидки, не всегда выгодные для компании.
	Стремится занять активную позицию в ходе принятия решения по сделке, направляет переговоры в сторону взаимовыгодного решения, стремится получить выгодную сделку, дающую прибыль компании.
	Проявляет активную позицию в ходе принятия решения по сделке, предлагает условия, выгодные для компании и формирующие долгосрочного, удовлетворенного клиента.

Компетенция:

ФОРМИРОВАНИЕ ДОЛГОСРОЧНОГО УДОВЛЕТВОРЕННОГО КЛИЕНТА

Баллы	Поведенческие индикаторы (проявления)
	Завершает сделку с клиентом на нейтральной «ноте», без выраженного позитивного завершения.
	Завершает сделку на позитивном контакте с клиентом, не планирует дальнейших взаимодействий.
	Завершает сделку на позитивном контакте. Звонит клиенту с целью получения информации по его оценке продукции компании и условий сделки (доставке, установке и т. п.)
	Поддерживает с клиентом долгосрочные отношения (знакомит с новой продукцией компании, поздравляет с праздниками).
	Поддерживает с клиентом долгосрочные позитивные отношения, в том числе, дружеские, регулярно звонит (или пишет) с презентацией новых продуктов и услуг компании, для поддержания диалога, обмена информацией. Приглашает клиента на корпоративные мероприятия компании, имеет с клиентом общие встречи (хобби, увлечения).