Факторы влияющие на персонал организации. Мотивация и стимулирование персонала

На жизнедеятельность любой организации оказывают влияние разнообразные внешние и внутренние факторы.

Внешние факторы. 1. Законодательство регламентирует отношения между работодателем и работником, устанавливая: гарантию соблюдения прав человека; одинаковые возможности при найме на работу; размер минимальной оплаты труда; длительность рабочего дня и рабочей недели; длительность и порядок предоставления отпусков; нормы условий труда; нормы безопасности труда; функции профсоюзов. 2. Экономические условия, включающие: уровень общественной производительности труда; природу конкуренции, сказывающуюся прежде всего на оплате труда и дополнительных вознаграждениях; природу рынка труда, зависящую от предложения рабочей силы (если предложение рабочей силы значительно превышает спрос, издержки на найм сотрудников минимальны).

Внутренние факторы. 1. Миссия и цели организации. От четкой их формулировки зависит управление персоналом, повышается или понижается загруженность линейных руководителей и возможно требуется дополнительный контроль за работой членов коллектива. 2. Корпоративная культура, оказывающая влияние на поведение, производительность и ожидания сотрудников, задающая набор стандартов по всем важным направлениям деятельности организации. 3. Природа труда, определяемая следующими факторами: степень физических нагрузок; степень агрессивности условий труда; расположение места работы; интенсивность труда; интенсивность общения на работе; степень автономности и уровень ответственности сотрудников различных уровней; степень законченности труда и структура труда. 4. Рабочие группы, представляющие собой объединение двух и более людей, которые рассматривают себя как группу, которые независимы друг от друга с точки зрения цели и общаются и взаимодействуют на более или менее постоянной основе. Доброжелательный климат в коллективе, тесные неформальные (дружеские) отношения между сотрудниками положительно влияют на отношение работников к своему труду, на приверженность организации, существенно сокращают текучесть кадров. Эффективная группа характеризуется тем, что: члены группы существует и ведут себя как команда (общий результат превыше личных интересов); все члены вовлечены в процесс принятия решений; цели группы четко сформулированы; доступные ресурсы соответствуют групповым целям; члены группы заботятся о ее процветании. 5. Стиль руководства, представляющий особый тип отношений между руководителем и подчиненными. Это совокупность приемов и способов управления, присущих определенному типу руководителей. Традиционно выделяют авторитарный, демократический и либеральный (попустительский) стили руководства. Опыт и стиль руководства значительно влияют на управление персоналом, накладывают отпечаток на организационную культуру, формируют неформальные отношения внутри организации.

Организация как феномен.

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Организацию можно представить из следующих элементов: цели и задачи, структура, технология, персонал, финансы, управление.

Цели и задачи. Цель – это конкретное конечное состояние, которого стремится добиться организация. Задача – предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки.

Структура – это взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет эффективно достигать целей организации.

Технология. Технологии – средства, способы, методы преобразования исходных ресурсов в конечный продукт.

Производственные и управленческие технологии рассматриваются с позиции доминирующего типа совместной деятельности работников, под которым понимается способ взаимодействия между участниками группового решения задач или проблем. К числу базовых относят три типа совместной деятельности: 1. совместно-взаимодействующий характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи, эффективность группы в равной степени зависит от вклада каждого из ее участников. 2. совместно-последовательный характеризуется временным распределением задач и порядком участия каждого в работе, особенность деятельности каждого участника задается спецификой целей совместной деятельности. 3. совместно-индивидуальный характеризуется минимальным взаимодействием участников труда, каждый из исполнителей выполняет свой объем работы и отвечает за него персонально, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого, личное и непосредственное взаимодействие между участниками может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (телефон, компьютер), объединяет исполнителей лишь физическое пространство деятельности, общее время, предмет труда, который каждый из участников обрабатывает специфическим образом.

Персонал. Под персоналом понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, привлекаемые для проведения исследований, разработки стратегии, реализации различных мероприятий. Для организации эффективной деятельности персонала руководству необходимо хорошо представлять себе следующие характеристики персонала: 1. особенности индивидуального поведения (склонности, одаренность, потребности, ценности, половые и возрастные особенности, национальные и культурные особенности); 2. особенности группового поведения (ценности коллектива, правила поведения, этап развития коллектива, особенности лидерства, способы поведения в ситуации конфликта); 3. особенности поведения руководителей, которым характерны особенности как индивидуального, так и группового поведения.

Финансы. Под финансами как элементом организации чаще всего понимаются не только денежные, но и другие ресурсы, которыми располагает или которые может привлечь организация для осуществления собственной деятельности. С точки зрения управления персоналом важнейшей составной частью ресурсов организации является «человеческий капитал», под которым понимается имеющийся у каждого работника запас знаний, навыков и трудовой мотивации, которые в свою очередь содействуют росту его производительности труда и производства в целом и тем самым влияют на рост доходов этого человека.

Управление. Управление означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. Особенности управления организацией проявляются в доминирующем стиле управления.

Жизненный цикл организации.

Под жизненным циклом организации понимается период существования организации в окружающей среде, который состоит из четырех стадий: 1. формирование организации, 2. рост, 3. стабилизация, 4. кризис.

1. Формирование. Период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема. Для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю.

2. Рост. Период быстрого роста организации, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество подразделений, направлений деятельности.

3. Стабилизация. Период стабилизации роста. Организация стремится снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности.

4. Кризис. Период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли. Организация ищет новые возможности и пути удержания рынков. Характерно: высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов. Если организация находит новый привлекательный для рынка товар, то наступает новый жизненный цикл, в противном случае наступает гибель организации.

Факторы, влияющие на управление персоналом

Зависимость управления персоналом от внешних факторов

Формирование и реализация работы с персоналом (рис. 2.1) предполагает необходимость учета конкретных обстоятельств, характера их воздействия на этот процесс – как катализатора или тормоза, с тем, чтобы воздействовать на его успешность и прогнозировать ее в перспективе.

Рис. 2.1. Функциональное разделение сферы персонала

Такие обстоятельства стали предметом изучения большинства ученых и практиков, занимающихся вопросами персонала. В зависимости от положенного в основу классификационного признака их называют «барьерами» и «регрессорами», если они создают доказанные скрытые или явные помехи в реализации кадрового менеджмента, «условиями» и «причинами» – при предполагаемом положительном, нейтральном или пока невыясненном влиянии на кадровый менеджмент.

Чаще всего используют обобщающий определитель, обозначаемый термином «фактор» (от лат. factor – делающий, производящий), т. е. «момент, существенное обстоятельство в каком-нибудь процессе, явлении»;«источник воздействия на систему, отражающегося на значении переменных модели этой системы»;«движущая сила какого-либо процесса, определяющая его характер».

В соответствии с этим, факторы управления персоналом – это наиболее существенные по своей природе, значимости и силе обстоятельства и причины, являющиеся источниками воздействия на формирование, организацию и реализацию процесса воздействия на занятых в организации, способные определить его характер и стать движущей силой.

Обусловливая необходимость познания факторов, можно руководствоваться разными моделями исследования, каждая из которых по-своему объясняет подходы к их выявлению, классификации и специфике проявления. Историческая наука отслеживает формирование факторов с учетом ретроспективы их появления; экономическая теория трактует факторы как результат эволюции производственных отношений, во главу угла социологов и психологов поставлен индивид как «суммарное выражение» физической силы, интеллекта и психических особенностей, влияющих на шкалу ценностей и поведение кандидатов на найм, занятых в организации работников и работодателя. С позиций органов государственной власти и государственного управления, отражающих общественный строй и экономическую структуру государства, деятельность общественных классов и партий изучает факторы работы с людьми политология , с точки зрения влияния на привлечение и найм новых работников, проведения аттестации, увольнения и т. д. законов о регламентации деятельности профсоюзных организаций, установления режима рабочего времени, дискриминации по полу, возрасту, принадлежности к национальным и расовым меньшинствам – юриспруденция . Демографические факторы, определяющие кадровую политику, возрастной и гендерный состав занятых, их естественное и механическое движение, входят в область науки о народонаселении и т. д.

Спектр научных дисциплин, описывающих и объясняющих причины и обстоятельства разных подходов и моделей управления персоналом показывает, что существует пороговый каскад факторов со схемой взаимосвязей и подчиненностей, способных прямо или косвенно, долгосрочно либо одномоментно, с большей или меньшей степенью объективности влиять на изучаемый процесс.

Появление гетерогенного факторного поля обусловлено невозможностью осуществления кадровой работы в условиях изоляции, его основные видимые участники – предприятие, работник и кандидат на найм – для реализации собственных целевых установок выступают контрагентами, позиции которых в определенной степени формирует многоуровневое жизненное пространство, в литературе чаще всего обозначаемое как «внешняя среда».

«Предприятие», «человек» и «внешняя среда» образуют, по модели OSTOM «силовое поле» кадровой деятельности (рис. 2.2), воспринимаемой как объект воздействия четырех систем:

а) исторической , аккумулирующей ретроспективные аспекты становления данного общества, включая его отношение к трудовому фактору;

б) системы порядков , сложившихся в обществе;

в) системы знаний и интеллектуального потенциала, накопленных и возможных для реализации на практике;

г) системы ценностей и установок, в том числе на выполняемую работу.

Рис. 2.2. Схема представления об «общем кадровом хозяйстве»

Складывающиеся под влиянием длительных эволюционных и стремительных революционных изменений в обществе характеризуемые системы, взаимодействуя и находясь в определяемых взаимозависимостях, формируют совокупные «синтетические» факторы, воздействующие на все аспекты жизнедеятельности, включая специфику работы с людьми, формы и методы управления человеческими ресурсами.

Такой подход не только заключается в выделении «силового поля» кадровой деятельности, но и позволяет дифференцировать «внешнюю среду», которую можно представить как двухуровневую.

Первый, «внешний» уровень, в соответствии с архитектурой и логикой модели можно считать образованным четырьмя охарактеризованными системами, являющимися природой возникновения, соответственно, внешних факторов I-го уровня . Воздействуя на «силовое поле», они сосредоточиваются в зоне каждого из образующих его элементов и таким образом «продолжаются» в факторах нижеследующего уровня, которые, несмотря на специфику порождающих их источников, не являются «свободными» от влияния истории, порядков, ценностей и знаний.

Фокусируясь на предприятии – инициаторе и месте формирования и реализации кадровой политики, внешние факторы способствуют привнесению своей «макроспецифики» в архитектуру, организацию и методику этой работы, которая одновременно зависит от факторов, имеющих эндогенную – организационную природу возникновения, или внутренних факторов.

Человек , сформированный и воспитанный институтами окружающего его «жизненного пространства» и одновременно руководствующийся в поведении, предпочтениях и установках собственным «эго», есть продукт экзогенной по отношению к предприятию – инициатору той или иной модели управления персоналом – среды и поэтому может быть источником влияющих на нее внешних факторов.

Окружающая среда как интегрирующая «экологию», «общество», «экономику» система, также является по отношению к предприятию (и к человеку) внешней, соответственно, и обусловленные ею факторы можно квалифицировать как внешние факторы II-го уровня .

Таким образом, под «зонтиком» внешних факторов I уровня, раскрытым над «силовым полем» кадровой деятельности и создающим особый общественный «макроклимат», формируются, соответственно, две группы влияющих на управление персоналом факторов (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Внешние и внутренние факторы, влияющие на управление персоналом (УП):

1. Внешние факторы II уровня, природой возникновения которых являются: окружающая среда; человек.

2. Внутренние факторы, обусловленные предприятием.

Факторы нередко истолковывают как «элементы, порождающие то или иное явление либо определяющие последовательные стадии действия механизма».Выявление и анализ внешних факторов, воздействующих на механизм управления персоналом, является, таким образом, одной из начальных стадий описания или объяснения реальности происходящего с принятием во внимание порождающих эту реальность элементов.

Комплекс внешних факторов, влияющих на управление персоналом, представлен в литературе в ограниченном количестве. Это объясняется не действительно малым спектром влияющих на эту деятельность внеорганизационных причин (инициированных человеком и зависящих от окружающей предприятие среды), а тем, что каждая из них зарождается в глубине системы и до управления персоналом доходит в интегрированном выражении, вобрав в себя специфику уровней более высокого порядка. К наиболее значимым внешним факторам относятся рынок труда, демографическая специфика общества, экономическое и техническое развитие, политика, социально-культурные и личностные факторы.

Определяя потребность в персонале, каждое предприятие вынуждено решать, можно ли вообще удовлетворить эту потребность, до какой степени и на каком рынке. Если, в соответствии с философией найма, в фокус интересов попадают внешние кандидаты, то информацию о них получают прежде всего с помощью изучения рынка труда. Анализ объема предложений «является не просто задачей отдельных мероприятий, а должен проводиться постоянно, чтобы иметь полное представление о потенциальном предложении в случае, если возникнет непредвиденная потребность в привлечении кадров».

Как весомый внешний фактор рынок труда можно рассматривать в обобщенном и конкретизированном вариантах. В первом случае его влияние на управление персоналом (найм, мотивацию) характеризуется по показателю трудонедостаточности или трудоизбыточности. В условиях дефицита трудовых ресурсов работодатели, во-первых, чаще используют более дорогие каналы поиска кандидатов, уделяя больше внимания привлечению кандидатов, чем их отбору. Во-вторых, при небольшом количестве участвующих в отборе наниматели вынуждены устанавливать заниженные требования к квалификации по сравнению с «необходимыми для достижения желаемой эффективности». В-третьих, появляется необходимость увеличения их заработной платы.

При значительном количестве претендентов организация устанавливает более высокие требования к нанимающимся на работу, чем в случае, когда претендентов мало. «Шансы принятия неверного решения о приеме, согласно результатам исследования, падают пропорционально величине претендентов, владеющих емкой квалификацией».Однако высокие требования значительно сокращают число потенциальных претендентов и одновременно ведут к сокращению расходов организации на процедуру отбора. Усложняется выбор методов для селекции кандидатов.

Исследование рынка труда позволяет также получить объективное представление о качестве и количестве предложений претендентов на найм.

С точки зрения качества предложение рабочей силы можно дифференцировать по способностям, мотивациям и установкам. Сведения о способностях предоставляют данные о профессии и образовании, которые должны дополняться собственным опытом или опытом других организаций в области работы с отдельными профессиональными и образовательными группами (например в области требований к образованию учебного заведения). Анализ мотиваций может быть соотнесен с ожиданиями в отношении профессии и профессионального опыта, которые нередко дают сведения о причинах текучести рабочей силы. Из анализа установок вероятен сбор данных об имидже нанимающего предприятия и его потенциальных конкурентах, из чего могут следовать рекомендации по формированию внутреннего имиджа предприятия, а также представление о нем в кругах общественности.

Привлекательность рабочего места, как показал опрос немецкими учеными 1100 респондентов (студентов выпускных курсов экономических и инженерных направлений высших учебных заведений – потенциальных молодых управленцев и уже занятых молодых специалистов, в среднем около четырех лет проработавших в той или иной организации) складывается из ряда факторов (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Похожая информация.

Факторы влияющие на организационное поведение. Модели предпринимательского поведения.

Поведение человека – совокупность осознанных социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т.е. пониманием собственных социальных ролей и функций.

На поведение человека оказывают большое влияние:

цели, которые он преследует,

его ценностные ориентации;

условия, в которых разворачиваются действия,

его реальные возможности,

динамика происходящих в организации процессов взаимодействия, сотрудничества и т.п.;

настроение,

состояние социально-психологического климата в коллективе.

Поведение человека в организации определяется его собственными (личностными) чертами, влиянием условий формирования индивидуальной деятельности – особенностями группы, в которую он включен; условиями совместной деятельности, своеобразием организации и страны, в которых он работает.

Поле организационного поведения формируется в процессе взаимодействия 4-х факторов:

людей, работающих в организации;

организационных структур;

технологии;

внешней среды, в которой функционирует данная организация.

Модели предпринимательского поведения таковы:

Инвестиционная модель предпринимательского поведения - это разработка и внедрение на свой страх и риск любых инвестиционных проектов.

Инвенторная модель – продвижение или продажа «ноу-хау» - собственного или клиента.

Организационная модель – реализация каких-либо идей, нестандартных решений, обеспечение проекта нужными видами ресурсов, организация коммуникаций, взаимодействия с нужными фирмами, властными структурами и другими организациями.

Посредническая модель – выступление в роли арбитра, посредника с получением комиссионных (на основе уникальной информации о потребностях и возможностях сторон).

Активизационная модель – аккумуляция и концентрация каких-либо ресурсов для запуска в оборот в благоприятное время и в благоприятной сфере деятельности.

Коммерческая модель – создание новых каналов обмена товаров, услуг, информации.

Консалтинговая модель – обеспечение нуждающихся профессиональной и консультационной поддержкой по широкому кругу проблем.

Конъюктурно-игровая модель – манипулирование, комбинирование, использование ценовой и иной конфиденциальной информацией.

Внешняя среда организации – это совокупность находящихся за её пределами элементов, которые существенным образом влияют на организацию,не подвластны её руководству. Элементы прямого воздействия влияют на организацию и испытывают на себе её влияние: потребители и клиенты, конкуренты,поставщики,правительственное регулирование,финансовые организации,правовое регулирование предпринимательской деятельности,местоположение организации.

Элементы косвенного воздействия: состояние экономическо-политической обстановки в стране, развитие науки и техники, социокультурные факторы,физико-географические условия.

Внутренняя среда организации,относятся: цели,структура, задачи, технологии,персонал.

Цель: определение направления деятельности- это получение желаемого результата,которого стремится добиться группа работая вместе.

Структура- линейные, функциональные, матречные, линейно функциональные.

Задачи-предписанная работа, которая д.б. выполнена установленным способом,в заранее обговорённые сроки и на определённом уровне количественных и качественных характеристик.

Технология- средство преобразования сырья в кончные продукты или услуги и зависит от типа производства (еденичного,сирийного,массового).

Персонал (от лат.personalis - личный) – это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев предприятий (фирм). Персонал – центральный фактор в любой системе управления и деятельности. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без определенных категорий сотрудников или работников.

25.Полномочия и управленческая ответственность: сущность, виды.

Полномочия – совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Выделяют несколько видов должностных полномочий:

Распорядительные полномочия: их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми сотрудниками организации, кого они касаются.

Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.

Линейные полномочия – предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями по цепочке или должностным ступеням. Руководители могут предписывать исполнителям что, когда, как и где они должны делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели.

Обычно в круг линейных полномочий входят задачи:

оперативного управления деятельностью основных подразделений фирмы,

организации труда персонала,

создание условий, необходимых для выполнения работниками своих обязанностей;

прием и увольнение сотрудников,

их оценка,

стимулирование, поощрение и наказание сотрудников;

создание благоприятного социально-психологического климата в организации.

Наиболее наглядным примером может служить иерархия, четкая структура министерств, военных организаций. Иерархическое построение по линейной цепи команд является характерной чертой проектирования всех формальных организаций.

Чем яснее линия полномочий (они поэтому и называются линейными) от руководителя к руководителю, тем четче процесс принятия решений и меньше коммуникационных барьеров.

Функциональные полномочия сводятся к праву принятия соответствующими руководителями обязательных для исполнения подчиненными или сотрудниками решений и осуществляются в условиях косвенных связей.

Рекомендательные полномочия, их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решать тот или иной узкий вопрос. Однако эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, советники, консультанты и пр.

Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лица, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать по отдельным вопросам деятельность других участников подразделения.

Контрольно-отчетные полномочия представляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления необходимой информации, анализировать ее и сообщать результаты проверок вместе со своими выводами соответствующим инстанциям.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Управленческие полномочия неотделимы от управленческой ответственности, т.е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, действия и их последствия.

Управленческая ответственность - это необходимость давать отчет за решения и действия менеджера, а также за их последствия.

Выделяют общую управленческую ответственность, которую несет руководитель за создание необходимых условий работы, и функциональную ответственность исполнителя за конкретный результат.

Выделяют несколько степеней управленческой ответственности:

Низкая – это ответственность только за порученное дело при условии, если работа не связана с возможностью простоев, аварий, поломок, брака, приемом и выдачей материальных ценностей и их расходованием (имеет место основная функциональная ответственность, отсутствует дополнительная).

Средняя – предполагает ответственность руководителей за расходование денежных средств, безопасность работы подчиненных, ответственность исполнителей за работу в опасных условиях, вверенные им материальные ценности и важные документы (дополнительная общая и функциональная ответственность).

Высшая - ответственность руководителя организации (подразделения) за все стороны деятельности и за работу подчиненных.

Факторы, определяющие масштабы полномочий:

Сложность, важность и разнообразие решаемых проблем, чем проблемы больше, тем значительнее должны быть полномочия;

Степень развития системы коммуникаций – проявляется в условиях, при которых легко связаться с руководством и получить от него необходимые указания не требуется больших полномочий;

Личные особенности руководителей и исполнителей - размер полномочий зависит от квалификации, опыта, образования, инициативности, чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше;

Морально-психологический климат, если он благоприятный, исполнителям может быть предоставлена значительная самостоятельность, которой они не будут злоупотреблять. И наоборот, неблагополучные в социально-психологическом отношении коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

Фактически, на управление персоналом в организации влияет внутренняя и внешняя среда.

Внутренняя среда организации – это система элементов организации, находящихся в ее непосредственном влиянии, то есть внутри организации. Основными элементами внутренней среды, влияющими на управление персоналом, являются: цели организации, организационная культура, стиль и методы управления в организации, задачи, которые ставятся перед персоналом, их характер и сложность, степень контроля персонала, принципы формирования и эффективность рабочих групп, иерархия в организации, организационная структура.

Опосредованно влияющими факторами являются: технология и ресурсы.

Внешняя среда – это факторы, находящиеся за чертой организации, влияющие на жизнедеятельность организации. Поскольку организация не может существовать без внешней среды, то внешняя среда также невероятно важна для управления персоналом. В современном мире внешняя среда очень многообразна, она включает: экономическую, социально-политическую, производственную, технологическую и рыночную среду. В России на настоящий момент внешняя среда динамична, характеризуется высокой степенью неопределенности, и это требует от управления персоналом гибкости в принятии решений, постоянной разработки новых стратегий управления.

Итак, рассмотрим совокупность внутренних и внешних факторов, влияющих на управление персоналом, на следующей схеме.

Экономическая среда социально-политическая среда

Внутренняя среда

Внешняя среда

Рис 1. Схема взаимовлияния внутренней и внешней среды и управления персоналом.

Теперь рассмотрим по отдельности каждый из факторов внутренней и внешней среды, влияющих на управление персоналом в организации, а также степень значения этих факторов и конкретную характеристику влияния.

Цели организации. Цели организации – это желание организации достичь конкретного результата в какой-либо сфере. Даже если только рассматривать управление персоналом, цели могут быть весьма разнообразны: планирование потребности в персонале, наем, оценка, адаптация, аттестация, мотивация, развитие персонала, правильное правовое и информационное обеспечение управления и т.д. Организация и работник подходят к рассмотрению целей с разных позиций, организация стремится достичь максимальной эффективности использования ресурсов, работник же стремится обеспечить себе наиболее выгодные условия. Однако для высокого уровня эффективность необходимо, чтобы и у работника, и у организации было что-то общее в целях. Для этого удобнее рассмотреть более глобальную модель целей. На этой модели будет показано, как можно совместить цели работника и организации для достижения большей эффективности.

Таблица 1. Цели работника и организации.

Экономическая цель	Организация хочет достичь наибольшей прибыли. Возможно установить заинтересованность работника в прибыли, путем процентного начисления зарплаты, бонусов за повышения прибыли, владения акциями компании.
Научно-техническая цель	Развитие новых технологий и их использование в производстве – цель организации. Работника можно заинтересовать в этом, введя поощрения за новые инициативы в этой сфере, реализуя научно-техническое развитие персонала.
Производственная цель	Организация хочет повысить объем продаж и качество услуг. Заинтересованность работника аналогично можно поднять с помощь экономического стимулирования
Социальная цель	Здесь важно заставить работника воспринимать цели организации как свои, переформулировав их для себя. Например, цель организации – «развитие персонала», цель работника - «мое развитие».

Особое внимание нужно обратить на стремительно развивающиеся в современном управлении персоналом аспекты целей организации: мотивацию и адаптацию персонала. (Иванова, Мотивация 100%, Кибанов, Управление персоналом)

Эти аспекты важны, потому что позволяют управлять персоналом с меньшим использованием экономических стимулов, иногда хорошая мотивация и адаптация позволяют добиться даже большего результата, чем использование экономического стимулирования. Социальная и психологическая мотивация, включающие тренинги, освещение организации в прессе, тим-билдинг, показала свою эффективность даже на сугубо нетворческих коллективах. Адаптация персонала важна, так как человек – существо биосоциальное и во многом зависит от своего организма и психики. Неудачная адаптация работника, некомфортность отношений в коллективе и физических условий, способна свести на нет все усилия менеджмента.

Стиль и методы управления.

Стиль управления – это характер принятия решений руководителем, а также характер его взаимоотношений с работником. Выделяют три основных стиля руководства, каждый из которых имеет свои минусы и плюсы. Нередко встречаются смешанные стили.

Таблица 2. Стили руководства

Как мы видим, определенные стили хороши для различных организаций. Рассматривая эту проблему в контексте влияния на управление персоналом, можно сказать, что управленцу, во-первых, необходимо на начальном этапе отсеять работников, не подходящих к данному стилю управления, а, во-вторых, обеспечить адекватное сосуществование работника и руководителя, пользующегося данным стилем управления.

Сходным образом решается и проблема применения различных методов управления (экономических, административных, социально-психологических). Для определенных типов организаций и работников подойдет различная система методов. Управленцу важно знать, какие методы наиболее эффективно действуют на его подчиненных, поэтому методы и стили управления являются одними из важнейших факторов, влияющих на управление персоналом.

Организационная структура (иерархия) .

Организационная структура – это совокупность органов управления в организации, которая включает должности и отделы, реализующая функции организации. Органы управления подчиняются друг другу в определенном порядке, выстраивая иерархию. Они связаны полномочиями, системой постановки задач, взаимной ответственностью и системой коммуникационных и межличностных отношений. Организационная структура находится в прямой взаимосвязи с такими параметрами организации, как масштаб и специфика деятельности, норма управляемости. В качестве фактора влияния на управление персоналом, организационная структура может является как положительным обстоятельством, так и отрицательным. Например, одни люди предпочитают работать в небольших отделах, отчитываться напрямую перед своим линейным руководителем, другие наоборот. Также и одни руководители способны управлять большим количеством людей, другие меньшим.

Рабочие группы.

Рабочая группа – это коллектив, в котором человек выполняет свою работу. Рабочая группа создается с определенной целью, которую нужно достигнуть. От состава, межличностных отношений, возникающих внутри группы, эффективности группы несомненно зависит успех решаемой задачи, поэтому управленцу важно обратить внимание на комплектование групп. Важным фактором, повышающим эффективность таких групп, является самостоятельность участников, их вовлеченность в процесс решения задачи.

Стоит также обратить на формирование неформальных групп, так как управленцы часто выпускают их из виду, несмотря на то, что они значительно влияют на процесс управления персоналом. Неформальные лидеры иногда могут затмевать своей авторитетностью формального руководителя. Для успешного управления важно, чтобы межличностные отношения не нарушили рабочий процесс, но в то же время важно не задавит персонал, так как это снижает творческих подход к работе, заинтересованность в труде и в конечном счете эффективность. Формальные и неформальные отношения должны существовать на предприятии как единое целое.

Формально определенную группу с одной стороны менеджеру легче контролировать, но с другой стороны – ее эффективность трудно повысить без использования сильных стимулов. В стихийно возникшей группе напротив сложно осуществлять прямой контроль, но зато, используя социально-психологические методы управления, можно в разы повысить эффективность.

Контроль.

Контроль – это одна из важнейших функций управления, которая делает обратную связь на предприятии эффективной. Контроль – это получение и анализирование информации о предприятии, учитывающее отклонения от заданной нормы, систему поощрений и наказаний, степень достижения целей. Как фактор, влияющий на управление персоналом, контроль является движущей силой машины организации, поэтому управленцу важно соблюдать принципы разумности контроля. Контроль должен иметь место там, где можно на что-то влиять. Чрезмерный контроль в неуправляемых областях порождает бюрократию, которая может погубить организацию. Контроль должен быть постоянным, своевременным, гибким (то есть реагирующим на изменение условий).

Организационная культура.

Организационная культура – это совокупность моделей поведения, принятых в организации, отношений к решению задач, совокупность традиций и ценностей, мировоззрения персонала.

Организационная культура попала в поле зрения менеджмента относительно недавно, однако, именно она во многом программирует действия людей. Всю систему управления нужно рассматривать в контексте организационной культуры, которая различается не только в разных странах (американцы, например, известны своим индивидуализмом в решении задач, а китацы наоборот), но от организации к организации. Менеджер должен понимать, что одни решения по управлению персоналом, которые прекрасно работали в, казалось бы, сходной организации, совершенно не обязательно сработают в другой организации. Данная проблема еще раз касается гибкости управления.

Другой аспект организационной культуры как фактора, влияющего на управление персоналом – организационная культура как база для сздания мотивации.

Когда человек работает в коллективе с подходящей ему организационной культурой, разделяет мировоззрение своих сотрудников, комфортность труда повышается, повышается также уровень мотивации.

Задачи.

Задачи, решаемые персоналом в ходе работы организации, являются венцом деятельности, на которую направлено управление персоналом, так как в сущности и составляют рабочий процесс.

Здесь для менеджера важно правильно сформулировать задачу, провести контроль ее исполнения, использовать обратную связь с персоналом, чтобы в дальнейшем исправить ошибки управления.

Влияние внешней среды на управление персоналом будет рассмотрено в таблице.

Таблица 3. Внешняя среда как фактор, влияющий на управление персоналом.

Разновидность среды	Характеристика среды	Влияние на управление персоналом
Экономическая среда	Динамика цен, биржа, банковская деятельность, валютный курс, покупательская способность, общее состояние экономики	В зависимости от различной экономической «температуры» страны возникает популярность определенных вакансий, формируются экономические ожидания работников. В различных экономических ситуациях менеджер должен проводить разную политику управления
Социально-политическая	Политическая обстановка в стране, социальная политика государства	Политика во многом определяет экономику, а следовательно и процесс управления организацией, особенно при высокой степени вмешательства государство, как в плановой экономике. А значит это вынуждает управленца следовать требованиям государства. Социальный аспект включает нередко гендерную и расовую дискриминацию работников
Производственная среда	Структурные изменения в экономике, динамика производства, ресурсы.	Производственная среда способна вызывать отток работников в определенную сферу деятельности, в которой наблюдается усиление.
Технологическая среда	Научно-технические инновации и их интенсивность, уровень внедрения в производство.	Вызывает потребность в квалифицированных специалистах, стремительно развивается, провоцируя создание новых экономических ниш, вытесняет живой персонал с автоматизированных мест работы. Менеджеру важно внедрять технологии в процесс управления, эффективно распределять персонал с учетом сведения решения некоторых задач к автоматизированному выполнению.
Рыночная среда	Конкуренция на рынке	Конкуренция существует не только среди организаций, но и среди персонала. Менеджеру важно сыграть на волнах конкуренции, отбирая наиболее выгодных для организации сотрудников. Конкуренции также помогает контролировать стимулировать персонал.

В целом для управления персоналом важно следить за внешней средой, а не только за внутренней, вовремя корректирую политику управления персоналом.

1.2 Определение перспектив развитие и проблемы в области внутренних и внешних факторов, влияющих на управление персоналом.

Управление персоналом – одна из самых динамично развивающихся областей управления, так как именно от персонала в конечном итоге зависит успех организации. Существует несколько перспектив и тенденций в управлении персоналом.

Во-первых, это возрастание количества информационной нагрузки на управленца. В этом свете необходимо разрабатывать новые технологии обработки информации. Например, автоматизированная обработка электронных резюме. Проблема таких технологий уже существующих сейчас в их недостаточной гибкости и интеллектуальности, так что все равно требуется контроль управленца, хотя они и оказывают значительную помощь.

Также одной из тенденций является выход личности на первое место в фокусе управления персоналом. Организация стремится развить потенциал личности, стимулирует организационную культуру, стремясь добиться синергетического эффекта работы команды.

В этой связи понятно стремление организации к профессиональному и личностному развитию сотрудников, популяризация тренингов, повышения квалификации, школ бизнеса. Развивается обучение на рабочем месте, наставничество.

Другая тенденция - включение работника в процесс управления, что позволяет добиться повышения его мотивации, заинтересованности в успехе организации, снимает противоречия в организации, стимулирует повышение творческого участия в процессе решения задач.

Как мы видим, управления персоналом ищет новые пути повышения эффективности работы персонала, затрагивая уже не только старые грубые методы, но и инновационные технологии, психологию личности.

Для успешного осуществления этих тенденций управленцу необходимо обладать полнотой знаний о внутренней и внешней среде организации, чтобы адекватно оценивать ситуацию, находить нестандартные решения.

Факторы управления персоналом - это наиболее существенные по своей природе, значимости и силе обстоятельства и причины, являющиеся источниками воздействия на формирование, организацию и реализацию процесса воздействия на занятых в организации, способные определить его характер и стать движущей силой.

Любая организация не существует в вакууме, на её жизнедеятельность оказывают влияние разнообразные внешние и внутренние факторы.

Внешние факторы. К таким факторам, влияющим на формирование практики и политики управления персоналом, относятся законодательство и экономические условия.

• 1. Законодательство. Российское законодательство регламентирует отношения между работодателем и работником, устанавливая:
  • - гарантию соблюдения прав человека;
  • - одинаковые возможности при найме на работу;
  • - размер минимальной оплаты труда; длительность рабочего дня и рабочей недели;
  • - длительность и порядок предоставления отпусков;
  • - нормы условий труда;
  • - нормы безопасности труда;
• 2. Экономические условия. На практику управления персоналом влияют три макроэкономических компонента:

уровень общественной производительности труда.

природа конкуренции. Её обычно измеряют степенью конкуренции. Высокий уровень конкуренции заставляет организацию снижать издержки. Следовательно, оплата труда и дополнительные вознаграждения тоже подвергаются сокращению;

природа рынка труда. Она непосредственно влияет на программы по управлению персоналом. Если предложение рабочей силы значительно превышает спрос, издержки на найм сотрудников минимальны.

Внутренние факторы. Внутренние факторы, влияющие на управление персоналом, включают следующие компоненты: миссия и цели организации; корпоративная культура; природа труда; рабочие группы; стиль руководства.

1. Миссия и цели организации.

Миссия определяется как основная общая цель организации - чётко выраженная причина её существования.

Каждая организация, независимо от сферы деятельности, формы собственности (частная, государственная или их комбинация) начинается с миссии. Речь идёт о цели существования организации как самостоятельной автономной единицы. С момента своего создания организация является живым организмом, который существует и развивается. Цель существования организации не следует путать с личными интересами её владельцев или иных групп влияния.

Цель её существования - производство уникального продукта (услуги, технологии), отличающего данную организацию от других и помогающего привлекать клиента, который может этим продуктом воспользоваться.

2. Корпоративная культура.

Корпоративная культура - это систем ценностей, которая разделяется большинством сотрудников. Она оказывает влияние на поведение, производительность и ожидания сотрудников, задаёт набор стандартов по всем важным направлениям жизнедеятельности организации.

3. Природа труда.

Большинство считают природу труда основным фактором, влияющим на управление персоналом. Факторы, определяющие природу труда, следующие:

степень физических нагрузок;

степень агрессивности условий труда;

расположение места работы;

интенсивность труда;

интенсивность общения на работе;

степень автономности и уровень ответственности сотрудников различных уровней;

степень законченности труда (доля из общественного разделения труда) и структура труда.

Все они являются объектом особого внимания со стороны службы персонала. Мировая практика показывает, что инвестиции в улучшение положения работников по всем этим факторам многократно окупаются ростом производительности и качества труда.

4. Рабочие группы.

Группой считают объединение трёх или более людей, которые рассматривают себя как группу, которые независимы друг от друга с точки зрения цели и общаются и взаимодействуют на более или менее постоянной основе. Доброжелательный климат в коллективе, тесные неформальные (дружеские) отношения между сотрудниками положительно влияют на отношение работников к своему труду, на приверженность организации, существенно сокращают текучесть кадров.

Эффективная группа характеризуется тем, что:

члены группы существуют и ведут себя как команда (работа на общий результат в противовес реализации в первую очередь своих целей);

все члены вовлечены в процесс принятия решений;

цели группы чётко сформулированы;

доступные ресурсы соответствуют групповым целям;

члены группы заботятся о её процветании.

5. Стиль руководства.

Под стилем руководства понимают сложившийся стереотип отношений между руководителем и подчинённым. Это совокупность своеобразных приёмов и способов управления, присущих определённому типу руководителя. Традиционно выделяют авторитарный, демократический и попустительский стили руководства. Опыт и стиль руководства значительно влияют на управление персоналом потому, что большинство, если не все программы управления персоналом, реализуются руководителями на уровне структурных подразделений. Стиль руководства накладывает отпечаток на организационную культуру, формирует стереотипы рабочих и неформальных отношений внутри организации.