Анализ 5 сил портера. Анализ пяти сил Портера: суть и примеры анализа

Анализ конкурентных сил по Портеру

Анализ конкурентных сил по Портеру удобнее всего проводить с помощью таблиц, присваивая каждому параметру балл, отражающий низкую, среднюю или высокую степень угрозы для компании.

Для оценки уровня угрозы достаточно заполнить 5 таблиц данного примера. В каждой таблице приведены параметры для оценки конкуренции. Оценка параметров проводится по 3-х балльной шкале.

Для того, чтобы оценить влияние каждой конкурентной силы из модели анализа конкуренции Майкла Портера Вам достаточно выбрать одно из трех утверждений в таблице и проставить соответствующий балл от 1 до 3. Проставленные баллы суммируются в конце каждой таблице и предоставляется расшифровка их значений.

Майкл Портер в своей модели 5 конкурентных сил описывает 3 параметра, которые должны учитываться при анализе конкуренции на рынке:

уровень угрозы со стороны товаров-субститутов (или товаров-заменителей)

уровень внутри отраслевой конкуренции

угроза появления новых игроков, способных запустить передел рынка

Оцените уровень внутриотраслевой конкуренции по следующим параметрам: количество игроков, темп роста рынка, уровень дифференциации продукта на рынке, ограничения в повышении цен.

Оцените угрозу входа на рынок новых игроков с помощью оценки высоты входных барьеров:

Данный шаг показывает, насколько клиенты привязаны к Вашему товару и насколько высок риск потери текущей клиентской базы.

доля покупателей с большим объемом продаж

склонность к переключению на товары субституты

чувствительность к цене (с помощью эластичности спроса)

удовлетворенность качеством товара

Четвертый шаг: Объедините результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ

Последним этапом анализа является обобщение результатов. Объедините все результаты анализа в одну таблицу. Посмотрите на картину в целом. Отметьте основные угрозы и разработайте конкурентоспособную стратегию.

Анализ внешней среды можно также провести с использованием модели М. Портера (рис. 2.1), которая включает в себя 5 основных элементов, которые необходимо контролировать при формировании дальнейших действий.

Рис. 2.1

Каждый из факторов следует рассматривать отдельно.

Конкуренция в отрасли:

Конкуренция в отрасли наблюдается в основном между пятью крупными компаниями, которые борются за пассажиров, стараясь привлекать их более качественным сервисом, комфортными полетами и ценой авиабилетов.

Конкуренция между крупными участниками рынка возрастает, так как каждая компания использует ряд мер по улучшению своего положения на рынке, которые заставляют конкурентов также вводить изменения. К таким мерам относятся: ценовая политика, более высокий уровень обслуживания потребителей, специальные способы продажи билетов, регистрации и приема багажа.

В этом случае компания «Аэрофлот» должна прогнозировать действия конкурентов и своими действиями опережать их в развитии, увеличивая свою долю на рынке. При этом такия конкуренты с незначительной долей рынка угрозы для «Аэрофлота» не представляют.

Угроза появления продуктов-заменителей

В данном случае товарами - заменителями будут являться другие способы передвижения на транспорте: автомобильный транспорт, железнодорожный, водный, автобусный и т.д. Они будут удовлетворять одну и ту же потребность людей - потребность в перемещении. Наличие большого количества возможных заменителей усиливает конкуренцию. В этом случае фирма должна влиять на качество услуг, разнообразие направлений, цену билетов, способы их покупки, время перевозок, комфортабельность для клиентов, чтобы потребители отдавали предпочтение именно воздушным перевозкам. Здесь преимуществом авиатранспорта будет являться более короткое время перемещения.

Наибольшее влияние следует уделять железнодорожному транспорту и подчеркивать преимущества воздушного транспорта перед ним (в частности меньшее время, затрачиваемое на перемещение, лучший сервис и т.д.)

Угроза появления конкурентов:

Для компании «Аэрофлот» угроза появления новых конкурентов незначительна, так как для входа на это рынок требуются большие стартовые издержки, крупнейшие из которых связаны с формированием парка судов и в дальнейшем нужны крупные капиталовложения. Также весьма дорогими оказываются технологии, касающиеся регистрации, получения багажа, обслуживания аэропортов и воздушных судов.

Помимо этого все воздушные направления уже эксплуатируются российскими авиакомпаниями, и необходимости в новых фирмах нет.

Кроме того название «Аэрофлот» для потребителя является синонимом надежных и качественных авиаперевозок, долгого и успешного существования на рынке, поэтому потребители отдают предпочтение именно этой компании.

Также благодаря большому количеству авианаправлений и большому парку современных судов, компания экономит на масштабах, т.е. имееет возможность снижать удельные издержки. Ведь большое количество рейсов помогает авиационной компании заполнять каждый рейс, используя все возможные варианты перемещения пассажиров. Деятельность местных аэропортов также демонстрирует возрастающий эффект масштаба. Площадь билетных касс, агенты по продаже билетов, оборудование, обеспечивающее резервирование мест, сдачу, получение и транспортировку багажа, посадку пассажиров, наземные службы -- все эти ресурсы используются более эффективно при высоком, а не при низком масштабе деятельности. (Так как работники аэропортов, обслуживая всего лишь несколько рейсов в день, большую часть времени просто свободны) Более того, все операции по обслуживанию, составлению расписания и другие операции по материально-производственному обеспечению полетов более эффективно решаются в более крупных масштабах.

Рыночная власть поставщиков:

Основными поставщиками здесь являются аэропорты, они принимают самолеты, предоставляют взлетно-посадочные полосы, осуществляют стыковку рейсов и т.д. Именно от эффективной работы с ними авиаперевозчиков зависит формирование сети авиаперевозок без сбоев.

Также авиакомпании зависят от поставщиков топлива, на которое приходится около трети всех затрат на перевозку. Как только цены на топливо повышаются, компании вынуждены искать пути снижения затрат на перевозку или повышать цены на авиабилеты.

Рыночная власть потребителей:

Потребителями услуг российских авиакомпаний являются различные группы населения, различающиеся по целям поездок, доходам и структуре потребительских приоритетов.

Наиболее общая сегментация рынка позволяет разделить его на рынок деловых пассажиров и путешествующих людей. Для анализа конкурентоспособности компании очень важно оценивать клиентскую базу, так как для пассажиров в целом услуга является стандартизованной и в общем виде представляет собой перемещение из пункта А в пункт Б, поэтому при выборе клиент ориентируется на особый ряд показателей. К ним относятся: цена поездки, длительность поездки, качество предоставляемой услуги, расписание, безопасность, комфортность условий во время поездки.

Если не учитывать эти показатели, то потребитель может легко переключиться на услуги другой компании, так как информированность его в этой отрасли, как правило, высока, и при необходимости, найдя ценовое или сервисное преимущество у компании - конкурента, потребитель станет пользоваться его услугами. А для каждой авиакомпании увеличение числа пассажиров должно быть основной целью.

В целом на авиакомпании наибольшее влияние оказывают поставщики (аэропорты). Так как без слаженной работы с ними существование авиакомпаний невозможно, например, они могут не принять самолет по причине несоответствия экологическим стандартам или размерам воздушного судна возможностям аэропорта, размерам коридора, также они осуществляют обслуживание прилетевших самолетов - дозаправку, разгрузку - загрузку багажа и прочие.

Анализ проводится путем определения 5 конкурентных сил:

Угроза появления новых конкурентов (new entrants). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.Угроза появления продуктов-заменителей (substitutes). Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.

Рыночная власть покупателей (customers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.

Рыночная власть поставщиков (suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, - монополия?

Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками (rivalry). Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру?

Угроза появления конкурентов.

Ситуация такова, что новые конкуренты приносят с собой дополнительные ресурсы и претендуют на часть рыночной доли. Соперничество усиливается, прибыли снижаются. Определенный конкурентоспособный ответ также потребует дополнительных ресурсов, что снизит прибыли. По этому параметру нам нужно просмотреть следующие моменты:

• 1. Экономия от масштаба.
• 2. Требования к капиталу/инвестициям.
• 3. Затраты от перехода клиентов.
• 4. Доступ к каналам сбыта на рынке.
• 5. Доступ к технологиям.
• 6. Преданность бренду. Лояльны ли клиенты?
• 7. Вероятность ответных мер со стороны существующих игроков на рынке.

Угроза появления продуктов-заменителей

• 1. Нам придется ограничить цену на наш товар, если существуют их конкурентоспособные аналоги. Чтобы проанализировать ситуацию, нам нужно ответить на вопросы:
• 1) Качество. Лучше ли продукты-заменители?
• 2) Готовы ли покупатели к замене?
• 3) Каково соотношение относительной цены и эффективности продукта-заменителя?
• 4) Затраты переключения на продукт-заменитель. Легко ли перейти к другому продукту?

Рыночная власть потребителей

Если заказчики имеют более сильную рыночную мощь, чем поставщики, они воспользуются этим, снизив маржу прибыли поставщика. Для анализа по данному параметру нам нужно будет ответить на вопросы:

• 1. Сосредоточение покупателей. Сколько продавцов и покупателей на рынке?
• 2. Дифференциация. Продукты стандартизированы?
• 3. Прибыльность покупателей. Покупатели вынуждены ставить жесткие условия?
• 5. Затраты переключения. Легко ли для покупателей поменять поставщика?

Рыночная власть поставщиков

Обладая властью над нами, они будут повышать цены, что плохо скажется на нашей прибыльности

• 1. Сосредоточение поставщиков. Много ли покупателей и немного ли доминирующих поставщиков?
• 2. Брендинг. Силен ли бренд поставщика?
• 3. Доходность поставщиков. Вынуждены ли поставщики поднимать цены?
• 4. Какова роль качества и услуг на рынке?

Уровень конкуренции.

Если на рынке присутствует сильный игрок, нашей продукции необходим определенный конкурентоспособный ответ, который будет требовать дополнительных ресурсов, что снизит прибыль. Здесь важно учитывать следующие моменты:

• 1. Структура конкуренции. Конкуренция тем более интенсивна, чем больше малых или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если есть явный лидер на рынке.
• 2. Структура затрат рынка. Рынки с высокими постоянными издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен, при необходимости.
• 3. Затраты переключения. Конкуренция снижается, когда покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения.

Выходные барьеры. Когда барьеры для выхода из рынка высоки, конкуренты склонны к большей конкуренции.

Практический анализ пяти сил М. Портера.

Угроза появления новых конкурентов. Угроза появления новых конкурентов в отрасли зависит от «высоты» большого числа входных барьеров в отрасль красоты в г. Маркс. Входные барьеры в отрасль могут иметь множество форм.

Капитальные издержки новичков для входа в отрасль.

Если новые бутики красоты будут осуществлять вход в отрасль индустрии красоты, то для них капитальные издержки будут сравнительно невелики, следовательно, угроза появления новых конкурентов высока.

Верность бренду и расходы на переманивание потребителей. У нашего магазина красоты за несколько лет существования появилось много постоянных клиентов, этому способствует удобное месторасположение. Но, наш магазин охватывает лишь некоторые области косметологии в отличие от конкурентов, которые специализируются на большом ассортименте косметологических услуг. Наши конкуренты дают возможность клиентам получить в одном салоне красоты целый спектр услуг. Наш в этом плане уступает, хоть и следит за новинками в сфере косметологии и наши специалисты всегда готовы проконсультировать клиентов. Поэтому появляющимся новым предприятиям индустрии красоты, как правило современной бизнес модели (максимум услуг в одном месте) будет не слишком сложно переманить клиентов.

Недоступность каналов сбыта. Новичку в отрасли приходится бороться за равный доступ к каналам сбыта, искать своих клиентов, что может повлечь дополнительные затраты. Крупные, известные магазины косметики (салоны) имеют достаточно прочные каналы сбыта, исходя из качества

предоставляемых услуг, профессионализма, месторасположения. В этом случае новым конкурентам - салонам будет трудно проникнуть в отрасль.

Экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов. Добиться более или менее значимой экономии от масштаба производства в этой отрасли невозможно - поскольку по прежнему доминирует ручной труд. Лишь отдельные передовые магазины красоты перешли на аппаратные методики, заменяя ручной труд возможностями косметологического оборудования. Как правило, это ускоряет процедуры, уменьшает риски ошибок человеческого фактора, а самое главное - зачастую дает больший эффект, чем ручные техники проведения процедур. Такие магазины расходуют меньше времени на каждого клиента, меньше. Кроме того, многие аппаратные технологии ограничиваются физиотерапевтическим воздействием - электрический ток, радиоволны разной частоты и т.п. В таком косметологическом оборудовании практически вообще нет расходных материалов, либо они минимальны. Определенного эффекта от масштаба производства достигают также сетевые салоны красоты - они «выбивают» скидки из поставщиков профессиональной косметики, самостоятельно и централизованно занимаются обучением персонала.

Угроза появления услуг-заменителей существует, т.к. в настоящее время набирает популярность пластическая хирургия. По цене эта косвенная услуга - заменитель значительно дороже, но эффект и качество на более высоком уровне, нежели косметические средства, пусть и элитная косметика. Исходя из желания потребителя, получить быстрый, эффективный и качественный результат, его готовность перейти на данную услугу - заменитель достаточно высока. Но существуют и ограничения, которые заключаются в высокой цене, так же в риске для здоровья. Пластическая хирургия хоть и гарантирует результат, но последствия, как показывает практика, могут быть как положительные, так и отрицательные.

Рычаги воздействия покупателей.

Количество покупателей косметики у каждого салона(магазина) красоты велико - сотни в месяц, но каждый из них действует в значительной степени независимо друг от друга. Каждый потребитель особенно ценен для магазина, так как мы прекрасно понимаем превосходство некоторых конкурентов в ассортименте услуг, в их качестве. Перспектива утраты клиентов, особенно постоянных может побудить салон(магазин) пойти на дополнительные уступки. Таким образом, можно сделать вывод, что рычаги воздействия покупателей в какой то мере оказывают давление на конкурентоспособность нашего магазина, хоть и не являются крупными компаниями, а индивидуальными потребителями.

Рычаги воздействия поставщиков. Это важное звено в системе создания и распространения потребительской ценности компании. Поставщики магазинов красоты-конкурентов могут оказывать конкурентное давление, если могут обеспечить отдельным игрокам салонного рынка красоты более выгодные условия с точки зрения цен, качества, потребительских свойств оборудования, профессиональной косметики, расходных материалов или сроков поставки. Любая мелочь может влиять на работу магазина. Даже такая, казалось бы, безделица, как одноразовые фартуки для продавцов-консультантов. Но все-таки, сравнивая степень воздействия поставщиков в индустрии красоты с другими отраслями, приходится прийти к выводу, что в целом поставляемые материальные ресурсы не являются уникальными и могут быть заменены. Расходы на замену так же не являются высокими. Поставщиками в индустрии красоты являются не крупные фирмы - их рынок размыт на сотни игроков, конкуренция среди них, пожалуй, еще выше. Следовательно, конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается.

Уровень конкуренции в отрасли. Салоны в отрасли конкурируют друг с другом как на ценовой, так и не ценовой основе. Размеры предприятий индустрии красоты небольшие, что определяет наличие нежестких входных барьеров, продукт является зрелым. Потребители сохраняют верность бренду, что облегчает уровень конкуренции для салона, и такая конкуренция будет не ценовой. Покупатели активны и в наличии имеются прямые и косвенные услуги - заменители, следовательно, степень конкурентного соперничества выше.

Вывод: ключевым фактором, на котором следует сосредоточить анализ стратегии - уровень конкуренции в отрасли, являющийся достаточно высоким. Можно по разному относиться к традиционным маркетинговым методикам, можно считать, что такого сложного уровня исследований индустрии красоты не требует. Но отрасль постепенно переходит от состояния детства к зрелости, растет число салонов, они появляются даже в мелких городках, усиливается конкуренция, а значит от действия «на авось», при формировании стратегии развития салонного бизнеса смогут уберечь методы маркетингового анализа.

Анализ Пяти конкурентных сил модели Майкла Портера
1. Уровень конкуренции на рынке и конкурентоспособности товара
1.1. Угрозы со стороны товаров-заменителей
Параметр оценки	Оценка параметра
Субституты «цена/качество»	Существуют и занимают высокую долю на рынке	Появились на рынке недавно, и их доля мала	Не существуют
Оценка:
Итоговый балл:
	Низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
	Средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
	Высокий уровень угрозы со стороны товаров заменителей
1.2. Уровень внутриотраслевой конкуренции
Параметр оценки	Оценка параметра
Количество игроков	Высокий уровень насыщенности рынка	Средний уровень насыщенности рынка (3-10)	Небольшое количество игроков (1-3)
Оценка:
Темп роста рынка	Снижение или стагнация	Замедляющийся, но растущий
Оценка:
Уровень дифференциации продукта на рынке	Компании продают стандартизированный товар	Стандарт в ключевых свойствах товара и отличие в дополнительных параметрах	Продукты компаний значительно отличаются между собой
Оценка:
Ограничение в повышении цен	Отсутствует возможность любого повышения цен	Возможно повышение цен в рамках покрытия роста затрат	Возможно повышение цен и для повышения прибыли
Оценка:
Итоговый балл
	Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции
5-8 баллов	Средний уровень внутриотраслевой конкуренции
9-12 баллов	Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции
1.3. Оценка угрозы входа новых игроков
Параметры оценки	Оценка параметра
Экономия на масштабах производства	Отсутствует	Существует только у нескольких игроков рынка	Значимая
Оценка:
Бренды с высоким уровнем узнаваемости и лояльности	Отсутствуют крупные игроки	2 игрока присутствуют	2-3 крупных игрока держат более 80% рынка
Оценка:
Дифференциация продукта	Низкий уровень разнообразия товара	Существуют микро-ниши	Все возможные ниши заняты игроками
Оценка:
Уровень вложений, нужный для входа на рынок	Низкий (окупается за 1-3 месяца работы)	Средний (окупается за 6-12 месяцев работы)	Высокий (окупается более чем за 1 год работы)
Оценка:
Доступ к каналам распределения	Доступ полностью открыт	Доступ требует умеренных инвестиций	Доступ ограничен
Оценка:
Политика правительства	Влияние государства минимально	Влияние государства имеется, но оно незначительно	Государство полностью регламентирует отрасль
Оценка:
Готовность конкурентов к снижению цен	Игроки не пойдут на снижение цен	Крупные игроки не пойдут на снижение цен	При любом снижении цен, то же делают и конкуренты
Оценка:
Темп роста отрасли	Высокий и растущий	Замедляющийся	Стагнация или падение
Оценка:
Итоговый балл
	Низкий уровень угрозы входа новых игроков
9-16 баллов	Средний уровень угрозы входа новых игроков
17-24 балла	Высокий уровень угрозы входа новых игроков
2. Угрозы ухода потребителей
2.1. Рыночная власть покупателей
Параметр оценки	Оценка параметра
Доля покупателей с большим объемом продаж	Более 80% продаж держат нескольких клиентов	Не большая часть клиентов держит около 50% продаж	Объем продаж распределен равномерно
Оценка:
Легкость переключения на товары-субституты	У товара существуют полные аналоги	Товар имеет ряд важных, но второстепенных свойств	Товар компании полностью уникален, аналогов нет
Оценка:
Чувствительность к цене	Покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой	Покупатель восприимчив к значительной перемене в цене	Покупатель не восприимчив к цене
Оценка:
Уровень удовлетворения клиента качеством товара	Неудовлетворенность ключевыми свойствами	Неудовлетворенность второстепенными свойствами	Полная удовлетворенность качеством предложения
Оценка:
Итоговый балл
	Низкий уровень угрозы ухода клиентов
5-8 баллов	Средний уровень угрозы ухода клиентов
9-12 баллов	Высокий уровень угрозы потери клиентов
3. Угрозы со стороны поставщиков
Параметры оценки	Оценка параметра
Количество поставщиков		Незначительное количество поставщиков или монополия	Широкий выбор поставщиков
Оценка:
Ограниченность ресурсов поставщиков		Поставки ресурсов ограничены в объемах	Нет ограничений в объемах поставок
Оценка:
Издержки переключения на других поставщиков		Высокие издержки	Низкие издержки
Оценка:
Заинтересованность поставщика в отрасли		Низкая приоритетность отрасли для поставщика	Высокая приоритетность отрасли для поставщика
Оценка:
Итоговый балл
	низкий уровень влияния поставщиков
5-6 баллов	средний уровень влияния поставщиков
7-8 баллов

Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter

», разработанный профессором Майклом Юджином Портером в 1979 году в Гарвардской школе бизнеса. Это методика для анализа привлекательности текущей или новой отрасли для организации. Также она позволяет организации определить свои главные конкурентные преимущества и, изменив стратегию, добиться более выгодного положения на рынке. Наиболее эффективно данный вид анализа применяется в маркетинговых исследованиях и при стратегическом планировании в организации.

Метод «Анализ пяти сил Портера» предназначен для изучения внешнего контекста организации и дает данные для SWOT анализа в части возможностей (Opportunities) и угроз (Threats), с которыми может столкнуться организация в отрасли. Тем не менее, метод дает немало информации также для определения сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон организации, которые позволяют ей занимать определенное место в отрасли.

Данная методика очень обобщенная, может применяться к любой отрасли и ситуации. Например, при анализе конкурентных преимуществ не только организаций, но и регионов или стран. Метод «Анализ пяти сил Портера» проводится отдельно для каждой отрасли, в которой организация ведет свой бизнес, а не для группы отраслей или только части отрасли.

В чем суть метода

В основе метода - анализ и оценка величины пяти сил (пяти параметров), выделенных Портером:

1. Угроза появления заменителей товаров или услуг;

2. Угроза появления на рынке новых игроков;

3. Рыночная власть покупателей;

4. Рыночная власть поставщиков;

5. Уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.

Эти силы определяют уровень конкуренции и, соответственно, привлекательности отрасли. Под привлекательностью отрасли, как правило, подразумевается её рентабельность.

Как применять метод

Каждая сила, выделенная Майклом Портером, представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара или услуги. В ходе анализа поочередно исследуется каждая сила и определяется ее величина - степень влияния силы на привлекательность отрасли и на положение организации в отрасли.

Для определения величины каждой силы Портера проводится оценка её составляющих. Подсчет величины сил может осуществляться различными способами, например, посредством проставления баллов по каждой из составляющих (смотрите таблицу 1 ниже).

На основании данных оценки делаются выводы о привлекательности отрасли и положении организации в отрасли и принимаются соответствующие решения.

1. Угроза появления заменителей товаров и услуг

Технический прогресс не стоит на месте, и на рынок приходят новые товары и услуги, заменяющие некоторые, используемые прежде. Организации могут иметь серьезные проблемы, если не будут успевать замечать появления новых товаров и услуг, заменяющих те, которые предоставляют они.

Например,

Товаром-заменителем натурального дерева в производстве мебели могут быть искусственные материалы. Заменить услуги тур агентств может o nline бронирование авиабилетов, гостиниц и другие услуги через web-сайты авиакомпаний и других посредников.

Вероятность угрозы появления заменителей товаров и услуг зависит от стоимости заменителей и готовности потребителей принять такую замену. Данное обстоятельство необходимо учитывать в ценовой политике организации.

2. Угроза появления на рынке новых игроков

Чем более прибыльный рынок, тем более он привлекателен для новых игроков. Появление большого числа новых игроков снижает прибыль. Если организации не будут предпринимать действия по блокированию или затруднению входа на рынок новых игроков, прибыль будет постепенно снижаться с ростом уровня конкуренции.

Кроме того, новые игроки часто привносят на рынок новые технологии, производственные мощности, ресурсы, что также может оказывать влияние на отрасль, поведение потребителей, задавать критерии работы для действующих игроков.

Таким образом, при оценке этой силы нужно оценивать сложность входа на рынок для новых игроков.

Например,

Чтобы начать строительный бизнес, необходимо иметь существенный стартовый капитал, получить лицензии и другие разрешительные документы, привлечь нужных специалистов и экспертов и т.д. Все это создает сложности (барьеры) для входа на рынок. Организовать онлайн-бизнес по перепродаже материальных товаров через интернет-магазин не сложно, быстро, можно с символическими деньгами. Отсюда - низкий порог вхождения новых игроков, и, как правило, не высокая прибыль.

При работе с новыми игроками организациям рекомендуется правильно выстроить входные барьеры. Если барьеры для входа в отрасль высоки и/или уровень противодействия существующих игроков высок, то влияние новых игроков на прибыль в отрасли будет не столь ощутимым.

3. Рыночная власть поставщиков

Поставщики могут оказывать влияние на отрасль, поднимая цены, отказываясь работать с потребителем или снижая качество своих товаров или услуг.

Рыночная власть поставщиков более сильна, если поставляемые поставщиками товары или услуги критически важны для производственного процесса и/или существенно влияют на качество отраслевого товара или услуги. Эта сила также возрастает, если поставщики находятся в условиях, когда могут выбирать потребителей, с которыми работать, и каким-то образом влиять на деятельность организаций.

Например,

Производители некоторых видов химической продукции в странах СНГ (соды каустической, хлора, синтетической соляной кислоты и т.д.) , используемой в промышленности в больших объемах, долгие годы не имели достаточно конкурентов на этом географическом пространстве и потому могли смело диктовать свои условия. Они устанавливали неодинаковые цены на свою продукцию для разных дистрибьюторов, определяли график и объемы отгрузки продукции по своему усмотрению, работали только с избранными дистрибьюторами, выбранными нередко на основе личных отношений. Естественно, дистрибьюторы, которые работали с производителями на более выгодных условиях, получали большую прибыль.

Организации могут попытаться уменьшить власть поставщиков за счет новых источников поставки, угрозы интеграции в структуру поставок и разработки стандартизированных компонентов товаров и услуг, чтобы их могли предоставлять многие поставщики.

4. Рыночная власть потребителей

Потребители могут влиять на конкурентоспособность товара или услуги организации на рынке, так как являются их потребителями и обеспечивают существование этого рынка.

Рыночная власть потребителей проявляется в способности потребителей влиять на организацию, а также в реакции чувствительности потребителей на изменение цены. При оценке этой силы Портера необходимо сконцентрироваться на двух моментах: есть ли у потребителей выбор и насколько он большой и откажутся ли потребители от товаров или услуг, если цена будет слишком высока?

Например,

Промышленные предприятия, работающие в нефтегазовой отрасли Казахстана, являются наиболее платежеспособными, совершают закупки постоянно и в больших объемах. В таких условиях их поставщики вынуждены постоянно идти им на уступки за право быть и оставаться поставщиком этих предприятий и, следовательно, гарантированно получать доход и прибыль. Естественно, что потребители этим пользуются, устанавливая более высокие требования к качеству товаров, уровню сервиса, оказывая давление на уровень цен. Более высокие требования к товарам или услугам заставляют поставщиков повышать их качество, увеличивая свои издержки, и, соответственно, сокращая свой уровень прибыли.

5. Уровень конкурентной борьбы

Из пяти сил Портера наибольшее влияние оказывает конкуренция между организациями, предоставляющими однотипные товары и услуги. Чем больше конкурентов на рынке и чем ближе друг к другу соотношение их сил, тем сложнее конкуренция.

Соперничество среди конкурентов сводится к стремлению различными методами улучшить свое положение на рынке и завоевать потребителей. Как правило, конкуренты стремятся придать какие-либо особенности своим товарам и услугам в соответствии с предпочтениями потребителей и/или использовать слабые стороны друг друга.

Например,

Крупные магазины бытовой техники часто предоставляют потребителям однотипные или одинаковые товары. Для завоевания потребителей и укрепления своих позиций на рынке они применяют все подходящие методы борьбы с конкурентами - более низкие цены, различные акции со скидками, длительные сроки гарантийного обслуживания, более высокий уровень обслуживания, включая бесплатную доставку и продажу товаров в кредит, различные способы продвижения товара и т.д.

Высокий уровень конкуренции приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товаров и услуг и повышению их качества, увеличению инвестиций в новые разработки, тем самым, снижает прибыльность отрасли. Независимо от уровня конкуренции, для каждой организации является важным разработка такой стратегии, которая обеспечит преимущество над конкурентами и защитит ее конкурентные позиции.
Таким образом, мы рассмотрели все пять факторов, выделенных Портером. Необходимо отметить, что методика «Анализ пяти сил Портера» это концепция, а не догма. Из-за своей обобщенности она не учитывает исключения и частности и потому рассматривается аналитиками как упрощенный метод. Чаще всего он является отправной точкой в наборе инструментов, методик, которые используются для анализа бизнес среды организации.

Анализ конкурентных сил очень важен на всех стадиях функционирования бизнеса. В этой статье я хочу познакомить читателей еще с одним методом анализа конкурентов и конкурентной среды. Этот метод назван по имени его автора – Майкла Портера — преподавателя Гарвардской школы бизнеса. Майкл Портер является одним из ведущих специалистов в мире в области экономической конкуренции как на внутренних, так и на международных рынках.

Вступление. Анализ конкурентных сил по Портеру.

Свой анализ конкурентных сил Портер представил в 1979 году, и тогда же этот метод получил название «метод пяти сил Портера». За время своей профессиональной деятельности Майкл Портер систематизировал модели конкуренций и разработал правила и способы ведения конкурентной борьбы на рынке.

Конечно, прежде всего, метод пяти сил Портера является инструментом анализа для крупного бизнеса. Но и вполне может и должен использовать методы Портера для своих анализов и дальнейших действий.

«Чтобы компания могла приносить стабильный растущий доход, ей необходимо достичь лидерства в одной из трех областей: в продукте, в цене, или узкой рыночной нише» — писал Портер. И с этим трудно не согласиться. И малый бизнес также неотделим от этих выводов.

Модель пяти конкурентных сил Майкла Портера.

В своей теории конкуренции, Майкл Портер описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности продукции, а также анализ конкурентных сил и способы, с помощью которых может удерживать прибыльность и сохранять в течение длительного периода времени.

Суть теории Портера представлена на рисунке. Теория конкуренции Портера утверждает, что на рынке существует пять сил, которые определяют комфортность существования бизнеса на рынке и возможный уровень его .

Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой определенную угрозу для бизнеса, оказывает существенное влияние на уровень конкурентоспособности как бизнеса в целом, так и отдельных товаров.

Майкл Портер считает, что именно влияние поставщиков, потребителей, новых игроков, появление продуктов-заменителей и конкуренты являются основными источниками конкуренции. Это и легло в название модели – «модель пяти сил конкуренции по Портеру».

Модель Портера позволяет сделать несколько основополагающих выводов.

1) При возрастании действия в рыночной нише, эта рыночная ниша становится менее прибыльной.

2) Соответственно, чем слабее влияние конкурентных сил, тем рыночная ниша прибыльнее и привлекательнее.

3) На прибыль бизнеса оказывают наибольшее воздействие наиболее влиятельные конкурентные силы.

Рассмотрим, какое влияние оказывает каждая сила на рынок и на бизнес.

Сила №1. Угроза вторжения новых игроков.

Какие опасности приносят новые игроки на рынок? Прежде всего новые игроки создают тесноту на рынке, пытаются отобрать клиентов у действующих игроков. Кроме того, новые игроки добавляют на рынок новые производственные мощности, новые ресурсы, возможно, более высокие уровни , возможно, более низкие цены на продукцию. Все это может вызывать изменения на рынке, изменять предпочтения потребителей, снижать прибыль существующих игроков. Количество новых игроков и их влияние на рыночную нишу зависит от уровня входных барьеров этой ниши.

Портер выделил шесть основных факторов, влияющих на высоту барьеров рыночной ниши и затрудняющих вход на нее новым игрокам.

1) Уровень инвестиций для начала бизнеса . Чем выше начальный уровень для выхода на рынок, тем сложнее войти в него новым игрокам, тем он менее привлекателен для новых игроков.

2) Разнообразие продуктов на рынке. Чем выше разнообразие товаров и услуг в рыночной нише, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок.

3) Сила существующих на рынке брендов . Чем популярнее и известнее бренды существующих игроков рынка, тем сложнее в него войти новичку.

4) Объем производства существующих игроков. Чем больше объем производства бизнеса, тем ниже затраты на производство единицы продукции, тем сложнее новому игроку достичь высокой и прибыльности при выходе на рынок.

5) Государственное регулирование. Чем выше ограничения, накладываемые государством на бизнес, чем больше влияние государства на бизнес, тем ниже привлекательность ниши для новых игроков.

6) Высокие постоянные издержки в рыночной нише . Чем выше уровень постоянных затрат в рыночной нише, в регионе, тем сложнее новым игрокам получить прибыль, тем сложнее их вхождение в рынок.

7) Доступ к каналам потребления. Чем сложнее выделить целевую аудиторию на рынке, чем сложнее добраться до целевого потребителя, тем ниже привлекательность рыночной ниши.

Существуют и еще достаточно много угроз входу в рыночную нишу для новых игроков. Это и готовность и возможность существующих игроков манипулировать ценами для удержания доли рынка. Это и наличие у существующих игроков резервных источников финансирования и дополнительных производственных мощностей. Это и приверженность потребителей определенному бренду. Ну и нельзя сбрасывать со счетов общее замедление темпов роста рынка, или спады и кризисы на рынке.

Сила №2. Рыночная власть покупателей.

Покупатель обеспечивает за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка. Без покупателей рынок не существует. Поэтому покупатель является важнейшим участником рынка. И, следовательно, оказывает существенное влияние на рынок.

Какие опасности приносят потребители на рынок? Потребители могут ужесточать конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству продукции, к уровню сервиса, оказывать постоянное давление на уровень цен. Приведу основные факторы, когда покупатели становятся угрозой бизнесу и существенно влияют на его прибыль.

1) Неудовлетворенность качеством продукции. Неудовлетворенность качеством порождает потребность в качественной продукции, которая может быть удовлетворена конкурентами или новыми игроками рынка.

2) Концентрация продаж бизнеса ограниченному кругу потребителей. Если покупатели сконцентрированы в ограниченном количестве определенных групп и эти группы совершают покупки в больших масштабах, бизнес вынужден постоянно идти на уступки таким покупателям для обеспечения дохода. Но прибыль его будет при этих уступках снижаться.

3) Продукция бизнеса не уникальна . Продукция, реализуемые на рынке, не обладают уникальностью и ничем не отличается от продукции конкурентов. Покупатель может свободно менять продавца, не делая определенного выбора. Выбор покупателя будет носить случайный характер.

4) Повышенная чувствительность целевых потребителей к цене продукции . Чем выше чувствительность целевых потребителей к , тем выше вероятность покупки продукта по более низкой цене у конкурентов, несмотря на более низкое качество продукции у них. Потребитель провоцирует ценовую войну, которая добром не кончается.

Как видим, более высокие требования, предъявляемые потребителем, заставляют производителей повышать качество, снижать цены производимой продукции. А это неизбежно влечет увеличение издержек и, следовательно, сокращение прибыли.

Сила №3. Появление товаров-заменителей.

Для потребителя товары-заменители ограничивают рост цен на рынке. Ну а для бизнесов это очень большая угроза. И если игроки рынка не смогут дифференцировать свой товар от товаров-заменителей, в рыночной нише будет иметь место невысокая прибыль и даже уход с рынка многих игроков. Очень характерный пример, это массовый выход недорогой продукции из Китая на рынки.

Какие виды товаров-заменителей представляют наибольшую угрозу рынку?

1) Товары-заменители, способные обеспечить лучшее соотношение «цена-качество» (посмотрите ). Обладающие лучшим соотношением «цена-качество» товары, практически всегда перехватывают большую группу потребителей на рынке.

2) Товары-заменители, не обладающие высоким качеством, но имеющие явное преимущество в цене . Попросту говоря, подделки продукции основных игроков рынка.

3) Принципиально новые товары-заменители. Товары-заменители, позволяющие потребителю удовлетворить те же свои потребности, что и существующие на рынке товары, но другими, более дешевыми или качественными методами.

4) Товары-заменители, производимые крупными игроками на других рынках. Товары-заменители, производимые крупными игроками, имеющими высокие прибыли на других рынках и способные иметь на существующем рынке менее прибыльный бизнес.

Совершенно естественно, что чем выше доля товаров-заменителей на рынке, тем меньше прибыль и конкурентоспособность действующих на рынке бизнесов.

Сила №4. Рыночная власть поставщиков.

Поставщики оказывают влияние на конкурентоспособность игроков рынка, т.к. являются владельцами ресурсов для производства продукции. Приведу основные факторы, когда поставщики становятся угрозой бизнесу и существенно влияют на его прибыль.

1) Незначительное число поставщиков на рынке . Чем меньше поставщиков, тем вероятней необоснованное повышение цен на поставляемое сырье. Самый неблагоприятный фактор, это монополия поставщиков сырья и ее диктат цен и условий.

2) Ограниченный объем продуктов, производимых поставщиками. Или ограниченный объем качественной продукции, производимой ими. Этот объем не обеспечивает потребности рынка в качественном сырье и позволяет поставщикам диктовать свои условия.

3) Невысокий интерес производителей сырья к сегменту рынка. Рыночная ниша не является приоритетной для поставщиков и реализация в ней своих ресурсов не обеспечивает получение высоких доходов для поставщика.

4) Большие затраты при переключении на новых поставщиков. Издержки переключения на новых поставщиков высоки из-за уникальности сырья или из-за значительной удаленности новых поставщиков.

Результатом рыночной власти поставщиков является рост цен на сырье. И если игроки рынка не могут повысить свои цены на готовую продукцию, прибыль от реализации товаров и услуг снижается.

Сила №5. Конкурентная борьба на рынке.

Конкуренция на рынке полезна потребителю. А бизнесы приводит к снижению цен на продукцию, увеличению затрат на продвижение товара, к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность бизнесов.

Конкуренция растет и превращается в угрозу бизнесам при наличии ряда факторов.

1) Теснота на рынке или в рыночной нише. На рынке большое количество игроков и их число постоянно растет. Причем отсутствуют явные лидеры рынка. Чем больше игроков на рынке, тем выше уровень конкуренции и риск потери доли рынка.

2) Невысокий темп роста рынка или спад на рынке. Приводит к постоянному переделу рынка, захвату доли рынка друг у друга.

3) Наличие на рынке большого числа однородных продуктов . Низкая дифференциация продуктов на рынке создает для потребителя множество вариантов покупки, приводит к постоянному переключению потребителя от одного бизнеса к другому, приводит к нестабильности доходов и прибыли бизнесов.

4) Высокие расходы на переориентацию бизнесов . Если расходы на переориентацию бизнесов в данном сегменте рынка высоки, игроки не покидают этот сегмент, продолжают существовать даже с низкой рентабельностью, создают избыток продукции на рынке, увеличивают конкуренцию.

Заключение.

Статья получилась довольно длинной. Но и в ней я не передал всей информации по анализу конкурентных сил Портера. Анализ конкурентных сил Портера хорош именно своей практической составляющей. Но я считаю, что знакомство с его теорией очень полезно, и без этого знакомства невозможно переходить к практическому применению анализа пяти конкурентных сил. Поэтому о том, как практическом использовать его анализ конкурентных сил, я расскажу в следующей статье. Так что, кому интересна эта тема, следите за новинками на сайте.

И еще хочу сказать о своих наблюдениях. Кажется, что все выводы Портера очень просты, логичны и известны. Но это только подчеркивает актуальность его теории — очень простой и логичный анализ конкурентных сил.