Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания. Тема: «Решение производственных ситуационных задач по мотивации персонала к трудовой деятельности»

Почему люди работают? Почему одни делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Что нужно делать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание потребность работать? Эти и многие другие аналогичные вопросы обязательно возникают тогда, когда происходит управление людьми. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Даже если человек должен выполнять рутинную работу, очень простую по содержанию и легко поддающуюся контролю и учету, работу, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, - даже и в этом случае механическое принуждение к труду не может дать высокого положительного результата. Рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого.

Имея определенное расположение, имея желания и настроение исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а, следовательно, «очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо

увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина - в руководстве.

Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.

Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

5. Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы.

6. Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.

3. Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Гецберга в своей программе мотивации?

5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Назовите по пять наиболее важных, по вашему мнению, мотиваторов для следующих лиц:

вас лично на работе (в классе):

1.__________________________________________________________________________

квалифицированного рабочего:

2.___________________________________________________________________________

3.___________________________________________________________________________

4.___________________________________________________________________________

5.___________________________________________________________________________

служащего в конторе

1.___________________________________________________________________________

2.___________________________________________________________________________

3.___________________________________________________________________________

4.___________________________________________________________________________

5.___________________________________________________________________________

профессионала (врача, юриста, преподавателя):

1.___________________________________________________________________________

2.___________________________________________________________________________

3.___________________________________________________________________________

4.___________________________________________________________________________

5.___________________________________________________________________________

неквалифицированного работника

1.___________________________________________________________________________

2.___________________________________________________________________________

3.___________________________________________________________________________

4.___________________________________________________________________________

5.___________________________________________________________________________

Примечание: Сначала в течение 10-15 минут проделайте данное упражнение индивидуально, а затем в течение 20-30 минут обсудите в группе и достигните консенсуса. В классе с преподавателем в течение 15-20 минут обсудите и сформулируйте общую позицию по данному упражнению.

Заполните таблицу, обеспечив логику в объяснении ваших желаний и потребностей.

Тест служит выявлению следующих типов мотивации у работников:

эгоистический. При нем ярко выражено стремление получить от организации больше, чем отдать ей;

рациональный. При нем ожидается равенство затрат и вознаграждения, и

альтруистический (коллективистский). При нем наблюдается желание больше отдавать организации и другим людям, чем получать от них.

В процессе мотивирования руководитель должен учитывать тип сотрудников. «Эгоистических» работников следует сдерживать, «воспитывать», объясняя им равенство прав всех других членов рабочей группы и необоснованность их чрезмерных претензий на вознаграждение. «Рациональные» по своему типу работники действуют в соответствии с теорией справедливости Адамса, к ним в большей мере применимы практические выводы и рекомендации этой теории. С «альтруистическими» сотрудниками у руководителей меньше всего проблем, поскольку они работают без скрупулезного подсчета собственных затрат и их соотнесения с получаемы вознаграждением. Однако их организационным альтруизмом не следует злоупотреблять.

Инструкция

При ответе на каждый из 5 вопросов вам предоставляется 10 баллов, которые можно распределить между двумя предлагаемыми ответами «а» и «б» в зависимости от их значимости для вас. Вы можете дать больше баллов тому ответу, который вам импонирует, главное, чтобы в сумме в обоих ответах было 10 баллов. Вы можете дать каждому ответу по одинаковому количеству очков или использовать в одном из них 0.

Опросник

В любой организации, где бы вы ни работали:

1. Для вас был бы важнее тот факт, что:

а) вы получаете больше, чем отдаете своей работе;

б) вы отдаете своей работе больше, чем получаете.

2. Для вас было бы важнее:

а) помогать другим людям;

б) заботиться о своих нуждах.

3. Вас бы более интересовало то, что:

а) вы получаете от организации, в которой вы работаете;

б) вы вносите в ту организацию, на которую вы работаете.

4. Та тяжелая работа, которую бы вам пришлось исполнять, должна:

а) приносить пользу организации;

б) приносить пользу вам.

5. Вашим девизом во взаимоотношениях с организацией было бы:

а) никто не поможет тебе, кроме тебя самого;

б) лучше отдавать, чем брать.

Подведите итоги

Используя ключ, суммируйте очки в следующем порядке: 16 + 2а + 36 + +4а + 56. Вы должны получить число от 0 до 50. В зависимости от полученных результатов выделяются три типа сотрудников:

«Благожелательные» («альтруистические») - это люди, которые предпочитают больше отдавать организации, чем брать от нее.

«Поборники справедливости» («рациональные») - люди, которые ратуют за то, чтобы соотношение вклада всех сотрудников и ответной отдачи от организации было бы для всех одинаковым.

«Имеющие право» («эгоистические») - работники, предпочитающие, чтобы соотношение их вклада и отдачи от организации было более весомо по сравнению с остальными работниками (больше склонны брать от организации, нежели давать ей).

Менее 29 баллов - к альтруистическому типу;

19-32 балла - к рациональному типу;

более 32 баллов - вы являетесь типичным представителем эгоистического типа.

Конечно, при определении мотивационного типа работников следует учитывать и характер организации, в которой они работают или работали раньше. Опыт работы в организациях, не заботящихся о людях, с высоким уровнем эксплуатации, господством авторитарного стиля руководства и т.п., негативно влияет на отношение к организации и показатели теста.

Этот же тест можно использовать для определения типов мотивации сотрудников в отношениях с близкими людьми. При этом слово «организация» нужно заменить термином «друзья» или «дружеская группа». Нередко, особенно в России, встречаются люди «эгоистические» по отношению к организации, однако «благожелательные» в отношениях с близкими людьми, в том числе с товарищами по работе. Для эффективного мотивирования таких сотрудников целесообразно поддерживать с ними неформальные (конечно, в определенных пределах) отношения.

(тест на искренность ответов Д. Марлоу и Д. Крауна)

Для оценки правдивости высказываний испытуемых в опросники нередко включают так называемые шкалы лживости или шкалы стремления к одобрению. Ниже приводится один из вариантов такой шкалы, разработанной Д. Марлоу и Д. Крауном. Этот тест целесообразно проводить в начале изучения курса «Управление персоналом» для определения степени искренности ответов группы.

Инструкция

Внимательно прочитайте каждое из приведенных ниже утверждений. Если вы считаете, что оно верно и соответствует особенностям вашего поведения, то напишите рядом с ним «да», если же оно неверно, то - «нет».

Опросник

Я внимательно читаю каждую книгу, прежде чем вернуть ее в библиотеку.

Я не испытываю колебаний, когда кому-нибудь нужно помочь в беде.

Я всегда внимательно слежу за тем, как я одет.

Дома я веду себя за столом так же, как в столовой.

Я никогда ни к кому не испытывал антипатии.

Был случай, когда я бросил что-то делать, потому что был уверен в своих силах.

Иногда я люблю позлословить об отсутствующих.

Я всегда внимательно слушаю собеседника, кто бы он ни был.

Был случай, когда я придумал вескую причину, чтобы оправдаться.

Случалось, я пользовался оплошностью человека.

Я всегда охотно признаю свои ошибки.

Иногда, вместо того чтобы простить человека, я стараюсь

отплатить ему тем же.

Были случаи, когда я настаивал на том, чтобы делали по-моему.

У меня не возникает внутреннего протеста, когда меня просят оказать услугу.

У меня никогда не возникает досады, когда высказывают

мнение, противоположное моему.

Перед длительной поездкой я всегда тщательно продумываю, что взять с собой.

Были случаи, когда я завидовал удаче других.

Иногда меня раздражают люди, которые обращаются ко мне

с вопросами.

Когда у людей неприятности, я иногда думаю, что они получили по заслугам.

Я никогда с улыбкой не говорил неприятных вещей.

Подведите итоги

Подсчитайте баллы, используя ключ.

Вы получаете по 1 баллу за ответ «да» на вопросы: 1, 2, 3, 4,5, 8, 11, 14, 15, 16, 20 и за ответ «нет» на вопросы: 6, 7, 9, 10, 12. 13, 17, 18, 19.

Сложите все полученные по двум позициям баллы. Итоговая сумма баллов является показателем «мотивации одобрения». Чем выше итоговый показатель, тем выше мотивация одобрения и тем, следовательно, выше готовность человека приукрасить себя, представить себя перед другими как полностью соответствующего социальным нормам. Низкие показатели могут свидетельствовать как о непринятии традиционных норм, так и о высокой требовательности к себе.

Стимулирование интереса к работе - весьма важный фактор усиления трудовой мотивации.

Инструкция

Выберите из приводимых ниже 6 вариантов утверждений три наиболее эффективных, повышающих интерес к выполняемой работе (при этом особые случаи исключаются).

А. Руководство должно подробно информировать коллектив о характере выполняемой им работы.

Б. Время от времени следует менять поручаемую сотрудникам работу, чтобы она не надоедала.

В. Если нужно заставить людей выполнять работу, следует объединить хорошо понимающих друг друга сотрудников в одну группу.

Г. Подробно, в деталях сотрудникам нужно объяснить характер работы, помочь им выполнить ее без срывов.

Д. Работу, которую нужно выполнять, следует время от времени дополнять новыми задачами. Неплохо организовать соревнование за лучший результат.

Е. Точно указать на недостаток и положительные моменты выполняемой сотрудниками работы.

Подведите итоги

Соотнесите свой результат с правильными решениями: варианты А, Д, Е.

Информация о характере работы, а также наличие интереса к ней, обеспечиваемого посредством включения новых задач и состязательности, - решающие факторы успеха. Очень важно также знать свои достижения и недостатки, которые лучше видны руководителю

Характер работника непосредственно влияет на его мотивацию, отношение к делу, к другим членам группы, к руководству. Эффективный руководитель должен знать как основополагающие черты своего собственного характера, так и особенности характера своих сотрудников. Предлагаемый тест поможет сделать это.

Инструкция

Перед вами оценочный лист (см. табл. 6). С его помощью по семибалльной шкале определите выраженность важных для деловой деятельности черт своего характера или характера другого оцениваемого лица, поставив соответствующую точку на шкале баллов. После этого соедините все точки сплошной линией, и вы получите профиль характера. При этом семью баллами (левая часть шкалы) оцениваются ярко выраженные черты высоконравственного поведения.

Сделайте вывод о четырех видах отношений. Для этого подсчитайте полученные баллы по секциям:

отношение к людям - I, 2, 3;

Оценка характера сотрудника

Бестактность

Беспринципность

Равнодушие

Безалаберность

Самомнение

Безынициативность

Неуверенность

Неряшливость

Расточительность

Стремление к наживе

1. Тактичность

2. Принципиальность

3. Отзывчивость

4. Организованность

5. Трудолюбие

6. Самокритичность

7. Инициативность

8. Альтруизм

9. Уверенность в себе

10. Аккуратность

11. Бережливость

12. Умеренность в потребностях

к делу - 4, 5, 6;

к себе - 7, 8, 9;

к вещам ~ 10, 11, 12.

Попросите других лиц заполнить форму. Сравните данные двух оценок. Сделайте выводы.

(тест разработан в координационной группе по изучению характера Центра социологических исследований МГУ в 1992 г.)

Потенциал службы персонала - показатель соответствия работы с персоналом в конкретной организации современным требованиям. С помощью данного теста может оцениваться любая организация. Экспертом или непосредственным организатором тестирования может служить любой профессионально компетентный сотрудник, проработавший в организации не менее года и хорошо знающий реальное положение дел, кроме руководителей и работников службы персонала.

Инструкция

Тест содержит 10 позиций, в каждой из которых содержится 10 суждений. Выберите вариант суждения, наиболее соответствующий положению дел в оцениваемой организации. Каждый ответ располагается в диапазоне от 0 до 10 баллов. Определение балла производится по значениям, указанным рядом с каждым из 10 суждений. Сумма баллов по всем 10 позициям покажет величину определяемого потенциала. Полученные результаты полезно сравнить с результатами оценки других организаций. Это позволит выявить сильные и слабые места в деятельности службы персонала.

1. СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА: занимается только оформлением приема, перемещения, увольнения и т.п. - 1; личным учетом и обучением - 2; также аттестацией - 3; выполняет также одну - две другие функции - 5; выполняет восемь стандартных функций (они названы в пунктах 2-9 настоящего опросника) - 8; выполняет более восьми функций - 10.

2. ПРИЕМ НА РАБОТУ: осуществляется сам собой, по обстоятельствам, без участия службы персонала - 0; по объявлению - 1; по договорам с другими организациями, ведомством, учебными заведениями - 2; через краткие публикуемые объявления - 3; благодаря подробным публикациям с перечнем требований к работникам - 5; существует специальный работник службы персонала, который подбирает небольшую часть работников - 7; он подбирает большую часть работников - 10.

3. КОМПЛЕКТОВАНИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ: производится чисто случайно и только по профессиональному принципу - 1; руководитель на глаз старается подобрать работников с учетом того, кто с кем будет работать - 3; существуют методы, обеспечивающие психологическую совместимость работников и нормальный психологический климат, но их по-настоящему еще не применяли - 5; такие методы применяют, но только в отдельных подразделениях - 8; эти методы используются в обязательном порядке - 10.

4. КОНТРАКТНАЯ СИСТЕМА: отсутствует - 0; используется для отдельных работников в самом общем виде - 2; для многих работников в общем виде - 4; для немногих работников, но четко предусматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обеих сторон - 7; практически для всех работников сверху донизу в четко выраженной форме - 10.

5. ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ: практически отсутствуют - 0; существуют для отдельных работников в самом общем виде - 2; для многих работников в таком же общем виде - 4; для немногих, но с кратким перечнем обязанностей и функций - 5; для немногих, но с очень подробным перечнем, дополняемом регламентом, контактами и режимом работы - 7; практически такие инструкции введены повсеместно - 10.

6. ТЕКУЩЕЕ ОБУЧЕНИЕ: практически отсутствует - 0; касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям - 3; эпизодически устраиваются лекции и/или отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации - 4; лекционные циклы устраиваются регулярно и/или на курсы посылаются многие - 6; существует единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учебу - 8; такая система охватывает весь без исключения персонал - 10.

7. ДОЛЖНОСТНОЕ ПРОДВИЖЕНИЕ: дело случайное, непредсказуемое и во многом зависящее от начальства - 0; зависит от начальства, которое учитывает при отборе и деловые качества, и личное отношение к работнику - 2; зависит от конкретных руководителей, которые принимают при отборе объективные, но волевые решения - 4; производится на конкурсной основе, но чисто формально - 5; на конкурсной основе по объективным критериям - 7; существуют график должностного продвижения для всех и методы, гарантирующие должностное соответствие ndash; 10.

8. АТТЕСТАЦИЯ: практически не проводится - 0; проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала - 1; для большинства категорий персонала, но чисто формально - 3; практически для всех и по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, но нерегулярно - 5; по этим же методикам строго регулярно - каждые три-пять лет - 6; по тестовым методикам, обеспечивающим автоматизм получения результатов - каждые три года - 8; по тестовым методикам ежегодно - 10.

9. УВОЛЬНЕНИЕ: осуществляется просто, без проволочек и является рутиной - 0; руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию - 1; работники службы персонала или руководство несут моральную ответственность за любой факт увольнения - 5; каждый факт увольнения по собственному и несобственному желанию отражается на кармане работников службы персонала - 10.

10. ПРИ СОКРАЩЕНИИ ШТАТОВ: работников немедленно увольняют согласно трудовому законодательству - 0; увольняющихся заранее предупреждают об этом - 1; им стараются подыскать какую-нибудь другую работу - 3; ищут им другую работу и обязательно по специальности - 5; профориентируют и, в случае необходимости, дают новую специальность за свой счет или совместно с принимающим на работу предприятием - 10.

Данный тест может использоваться для определения умения студента проводить отборочное собеседование (интервью), а также степени усвоения соответствующей темы учебного курса.

Инструкция

Прочитайте каждое высказывание и отметьте его буквой «П» («правильно») или «Л» («ложно»),

Опросник

1. Во время собеседования с претендентом на рабочее место лучше всего полагаться на свои чувства.

2. Перечисление перечня требований к работнику является непременным условием при ведении разговора с претендентом.

3. Чтобы определить, может ли претендент работать самостоятельно, лучше всего попросить его описать, как он справляется с нынешней работой.

4. Вопрос о том, какое хобби у претендента на место, позволяет, кроме всего прочего, сделать вывод о том, является он коммуникабельным или нет.

5. Если представитель фирмы опишет претенденту условия на новом рабочем месте как очень трудные, то сможет узнать, готов ли он к такой работе и какие нагрузки может переносить.

6. Не упустите возможности поинтересоваться у претендента его отношением к противоположному полу.

7. Вопрос о том, все ли в порядке у претендента в супружеской жизни, следует опустить из соображений тактичности.

8. Вопрос о том, как претендент относится к работе в команде, поможет составить представление о стиле его руководства.

9. Это поможет понять и то, как претендент воспитывает своих детей.

Можно попытаться выяснить и религиозные взгляды претендента.

Ответ на вопрос о том, какие газеты и журналы регулярно читает претендент, даст представление, каковы его политические взгляды.

Узнав, у какого портного претендент шьет себе одежду, можно выяснить, какого положения он стремится достичь.

Интеллект и образование должны иметь решающее значение при оценке претендента.

Не надо задавать вопрос, почему претендент хочет оставить свое прежнее место работы: в данном случае он никогда не скажет правду.

Если тот, кто принимает решение о принятии на работу претендента на руководящую должность, после 20-минутного разговора с ним ошибается в выборе, то сам виноват в этом.

Этот тест должен побудить вас посмотреть на проблему оценки претендентов под необычным для вас углом зрения.

Подведите итоги

Тест помогает выявить личные профессиональные ориентации и предпочтения и может быть полезен как при выборе характера работы, так и при оценке работника в процессе найма и аттестации кадров.

Инструкция

Опросник

Увлекательная работа, которая доставляет вам удовольствие.

Высокооплачиваемая работа.

Удачная женитьба или замужество.

Знакомство с новыми людьми, социальные мероприятия.

Вовлечение в общественную деятельность.

Ваша религия.

Спортивные упражнения.

Интеллектуальное развитие.

Красивые машины, одежда, дом и т.д.

Времяпрепровождение в кругу семьи.

Несколько близких друзей.

Работа на добровольных началах в некоммерческих организациях.

Медитация, размышления, молитвы и т.д.

Здоровая сбалансированная диета.

Чтение образовательной литературы, просмотр образовательных передач, самосовершенствование и т.п.

Подведите итоги

Распределите баллы согласно таблицам (цифры в разделах номера соответствующих утверждений).

1. Каким образом, и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

Потребности из иерархии Маслоу такие:

Рассмотрим с вершины:

Потребность в самоактуализации в самореализации – система участия работников в принятии решений.

Потребность в уважении и оценке – проверка качества продукции работниками.

Потребность в аффилиации (присоединении людей к группе) – работа в бригаде в новых условиях.

Потребность в безопасности – сами решают финансовые и управленческие вопросы.

Физиологические потребности – получают достойную зарплату на которую можно удовлетворять свои физиологические потребности.

2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания

Успех использования мотивационной теории ожидания был заранее обеспечен, так как она использовала полностью удовлетворенность потребности личности из иерархии Маслоу.

3. Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате?

Мне понравилось бы там работать в таких условиях.

4. Концентрировали ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Гецберга в своей программе мотивации?

Согласно теории Герцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только может предотвратить возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения

Существующая на мясокомбинате система вознаграждения представляет собой один из вариантов системы вознаграждения по трудовому участию (трудовому коэффициенту).

6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей вполне возможен, только необходимо учесть специфику отрасли при разработке мотивационной программы.

Тема 6 Установление целей в организации

Вопросы к конкретной ситуации

1. Какие из рассматриваемых в ситуации целей относятся к индивидуальным, групповым и организационным?

Качество обслуживания:

· Индивидуальная цель – если рассматривать работу каждого сотрудника;

· Групповая цель – если рассматривать качество обслуживания в целом по группе;

· Организационная цель – если рассматривать качество обслуживания в целом по организации.

Техника безопасности:

· Индивидуальная цель – если рассматривать соблюдение техники безопасности каждым сотрудником;

· Групповая цель – если рассматривать соблюдение техники безопасности в целом по группе;

· Организационная цель – если рассматривать соблюдение техники безопасности по организации.

Дисциплина прихода и ухода:

· Индивидуальная цель – если рассматривать каждого сотрудника;

· Групповая цель – если рассматривать время прихода и ухода в целом по группе;

· Организационная цель – если рассматривать время прихода и ухода по организации.

Экономия издержек:

· Индивидуальная цель – если рассматривать экономию издержек каждым сотрудником;

· Групповая цель – если рассматривать экономию издержек в целом по группе;

· Организационная цель – если рассматривать экономию издержек по организации.

2. Как вы думаете, почему для контроля работы групп были выбраны четыре указанных показателя?

Этот пример был взят за определённый временной период (90-е годы ХХ века). Исходя из того, что система оплаты труда не зависела от количества и качества работы людей были выбраны эти показатели. Кроме того, эти показатели было достаточно просто определить, а значит и сравнить. Также, скорее всего, существовала какая-то отчётность ГТС перед другими организациями именно по этим показателям (то есть работа руководителя ГТС оценивалась по этим показателям).

3. Каким методом происходило установление целей в каждой из изучаемых групп? Использовались ли при этом элементы «управления по целям»? если да, то какие? Подтвердите фактами.

В ситуации сказано, что каждая группа изучалась по одной из четырёх целей. В одной из групп мастер раз в неделю информировал, кто из группы достиг целей на предыдущей неделе.

4. Аргументировано объясните, почему группа «самооценка» проиграла?

Эта группа не получала подкрепления своих достижений.

5. Что бы вы посоветовали Степану использовать как количественное выражение каждого из четырёх показателей, установленных для групп.

Деятельности

Цель: формирование системы знаний о мотивации трудового поведения персонала.

План:

1. Понятие мотивации и стимулирования. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности.

2. Основные содержательные (внутриличностные) теории мотивации.

3. Основные процессуальные теории мотивации.

4. Влияние материальных и нематериальных стимулов на мотивацию персонала организации.

5. Совершенствование оплаты труда как фактор мотивации.

6. Решение практических ситуаций.

Основные понятия: понятие мотивации и её роль в достижении целей управления организацией. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности. Потребность как основной элемент процесса мотивации. Сущность основных теорий мотивации и реальность современного российского бизнеса. Содержательные теории мотивации (теории А.Маслоу, Mc. Клелланда, К. Альдерфера, Ф. Херцберга). Процессуальные теории мотивации (теории Д. Аткинсона, С. Адамса, Б. Скиннера, В. Врума, Э. Лоулера и Л. Портера). Мотивационные принципы организации труда. Оплата труда как основополагающий способ удовлетворения потребности человека. Совершенствование оплаты труда как фактор мотивации. Системы оплаты труда. Новые системы оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений. Компенсации. Материальная помощь. Социальное, медицинское и пенсионное страхование. Нематериальные методы мотивации.

Решение практических ситуаций

Ситуация 1

Ознакомьтесь с ситуаций и ответьте на следующие вопросы:

2. Объясните успех политики использования мотивационной Теории ожидания.

3. Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

1. Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина - в руководстве.

2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.

3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

5. Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы.

Ситуация 2

Вопросы для обсуждения:

1. По какой причине, с вашей точки зрения, в компании Lora использовалась вышеописанная система оплаты? Считаете ли вы ее эффективной?

2. Исходя из анализа системы оплаты в компании Lora определите, на каком этапе жизненного цикла находится компания.

3. Какие ошибки были сделаны московскими руководителями Сергея Иванова в области управления персоналом?

4. Что именно насторожило кадровых сотрудников компании Nesse в отношении сотрудников, ранее работавших в Lora?

Сергей Иванов устроился на работу в компанию Lora в ноябре 1998 года. После кризиса российское отделение компании понемногу восстанавливало свою активность, приглашая тех работников, которые были сокращены в августе, а также новых работников на места тех, кто уже успел найти новую работу. Сергей и сам стал жертвой кризиса - получив в качестве выходного пособия двухмесячный оклад и подержанную «Ауди-80», он вынужден был покинуть Schwepps, в котором проработал торговым представителем три года.

Компания Lora является крупным мировым производителем парфюмерной продукции и имеет представительства и филиалы в 70 странах мира. В России головной офис компании находится в Москве, небольшие представительства расположены по всей стране, практически во всех крупных городах. В российском филиале компании работает около 500 человек.

Lora набирала не только торговых представителей. Лучшим из прошедших собеседование кандидатам предлагалось место менеджеров по работе с ключевыми клиентами. Сергей был польщен, узнав, что он успешно прошел собеседования с директором по персоналу и коммерческим директором компании и оказался в числе лучших кандидатов для работы в представительстве коммерческой службы компании в Санкт-Петербурге. Кроме него в представительстве уже работала одна девушка, Анна, а по результатам собеседования были приглашены еще 4 молодых человека. Таким образом, команда Питера формировалась практически заново.

Руководителем представительства был назначен бывший московский торговый представитель Алексей Петров, успешно отработавший год на секторе оптовых клиентов Золотого Кольца (подмосковных городов). В дополнение ко всем благам, предусмотренным для этой позиции, компания предложила Алексею вполне достойную компенсацию за съем трехкомнатной квартиры в Петербурге.

Ситуация, когда человека посылали в столь длительную командировку, не была необычной для компании Lora. Представительства существовали во многих российских городах, где сложно было найти или вырастить достойного руководителя. Однако в Питере всегда работал «местный» шеф, имеющий опыт работы торговым представителем в этом городе. Уже после того, как Алексей принял предложение, коммерческий директор компании Lora сказал ему в курилке: «Не беспокойся, это на полгода, не больше. Тебе просто нужно вырастить нового шефа Питера, а там - можешь возвращаться домой...»

Уже через месяц работы в Lora Сергей понял, что именно его «растят» на руководителя питерского представительства. Он сразу же фактически попал на вторую по значимости должность, так как занимался продажей продукции компании четырем основным дистрибьюторам в регионе. Алексею оставалось лишь подписывать наиболее важные документы и изредка присутствовать на наиболее ответственных переговорах.

Сергей был опытным торговым представителем и быстро нашел общий язык со своими клиентами. Он не хватал звезд с неба, но работал четко, а главное много. Он редко возвращался с работы раньше 9 вечера, а утром в 9.00 уже назначал первую встречу с клиентом, хотя никто никогда не проверял, когда начинается и заканчивается его рабочий день. У Алексея было намного больше проблем с другими представителями, и он интересовался делами Сергея лишь когда приходило время выписывать ему очередную премию по итогам месяца...

Эти самые премии и были практически тем единственным, что не вполне устраивало Сергея в его «партнерстве» с компанией Lora.

Сама система оплаты труда в коммерческой службе была весьма сложной и запутанной. Сотрудник коммерческой службы получал фиксированную часть зарплаты за то, что он просто приходил на работу. Кроме этого, при условии выполнения индивидуальной программы продаж, сотрудник получал премию: при выполнении 100% программы - 100% премии, 120% - 120%. Даже при выполнении программы продаж на 90% работнику выплачивалась премия в размере 70%. Фиксированная зарплата и премия составляли примерно одинаковые части. Иногда премия разбивалась на две части, например. половину составляло выполнение программы, а половину - достижение поставленных задач в области мерчандайзинга. Иногда руководителю представительства выделялся бюджет для достижения неких актуальных приоритетов компании - тогда представитель имел возможность получить дополнительную премию. Ежегодно представитель, проработавший в компании больше года, участвовал в прибыли компании, то есть получал дополнительные выплаты, приблизительно равные месячному окладу. Расчет зарплаты и премии производился в так называемых пунктах, размер которых периодически индексировался в зависимости от инфляции и уровня прибыли компании.

Помимо прямых выплат торговые представители имели и другую часть компенсационного пакета. Представителю практически в бесконтрольное пользование предоставлялась служебная машина, которая была полностью застрахована и обслуживание которой полностью брала на себя компания. Ежемесячно представитель получал бесплатную продукцию компании (парфюмерно-косметические средства) на весьма значительную сумму, реальное использование которой тоже никто не контролировал. Также предоставлялась медицинская страховка высокого уровня, компенсация питания, оплата мобильного телефона, оплата ежемесячного однодневного обучения в Москве и другие незначительные льготы.

Одним словом, оценить размер получаемого вознаграждения конкретного сотрудника в конкретный месяц было очень сложно. Во-первых, выполнение плана продаж не всегда полностью зависело от усилий представителя, особенно в случае Сергея. Он работал с крупными клиентами, российскими предприятиями, которые «планировали» закупки в соответствии со своими финансовыми возможностями и своеобразным представлением о законах развития бизнеса вообще. Поставки и отгрузки часто срывались по вине клиентов - выполнение плана торговым представителям было сложно спрогнозировать. Во-вторых, невозможно было предвидеть изменение уровня так называемого пункта, который менялся Москвой раз в 3-4 месяца на 10-15%. В-третьих, невозможно было оценить стоимость нематериальных выгод, таких как использование автомобиля или мобильного телефона в личных целях и т. п.

Сергея, человека системного по натуре, естественно Пугала неопределенность и совершенная непредсказуемость того, какую зарплату он получит в следующем месяце. Через несколько месяцев работы в компании, он понял, что фактически не может планировать свои доходы, что он мог делать раньше, получая фактически в два раза меньше.

Самое обидное заключалось в том, что, работая на позиции менеджера по ключевым клиентам, Сергей действительно не мог повлиять на результаты своей работы. Простой представитель, как, например, Максим, с которым он чаще прочих общался в последнее время, имел гораздо большее влияние на ситуацию. В конце месяца ему лишь стоило приложить небольшое усилие, чтобы выполнить программу не на 90, а на 100%. Максим работал напрямую с 30 магазинами и мог найти среди них такой, который купил бы продукции немного больше, чем ему реально было необходимо. В удачные месяцы Максим мог «притормозить» своих клиентов и выполнить ровно 120%, чтобы в следующем месяце не столкнуться с «перегрузом» клиентов. Максим занимался строительством новой квартиры и с уверенностью говорил о своих планах.

Между тем прошло полгода, и Алексей начал готовиться передавать дела. Действительно, он был уверен в том, что Сергей станет хорошим руководителем представительства, знакомым не понаслышке с основными игроками на рынке Петербурга и имеющим хороший опыт работы представителем в Schwepps. Алексей был уверен и в том, что Сергею удастся успешно руководить командой, он пользовался большим авторитетом и уважением у торговых представителей, хотя и был несколько замкнут. Кроме того, жена Алексея, оставшаяся в Москве, ждала ребенка и поторапливала мужа с возвращением в первопрестольную.

В июне 1999 года в город с очередным визитом приехало высокое руководство. Санкт-Петербург несколько отставал по развитию от других регионов страны - эта причина была официальным поводом для визита. Неофициальным же были белые ночи, увидеть которые мечтал недавно переведенный в Россию из Парижа генеральный директор компании. Результаты визита были неоднозначны - дирекция выявила огромный потенциал быстро развивающегося города и выделила 2 дополнительные ставки торговых представителей для северной столицы. Результаты работы Алексея были оценены как воодушевляющие, вследствие чего Алексею было настоятельно предложено остаться работать в Питере.

В компании Lora не принято отказываться от настоятельных рекомендаций высшего руководства, поэтому в течение следующего месяца Алексей перевез в Питер жену.

Прошел еще год, прежде чем Сергей окончательно перестал верить в то, что станет руководителем представительства. Собственно, не власть над коммерческой командой, теперь уже из 8 человек, привлекала его. Руководитель представительства получал фиксированную зарплату, а премией поощрялся только в редких случаях поистине крупных достижений. Алексей получил, наконец, предложение вернуться в Москву на позицию директора региона Урал-Сибирь. А в Питер прислали нового шефа - Евгения Сидорова из мурманского представительства компании.

Три месяца спустя Сергей Иванов уволился из компании Lora по собственному желанию. Возможно, он проработал бы дольше, однако случайно увидел в газете объявление о наборе менеджера по работе с ключевыми клиентами в компанию Nesse. Он прошел собеседование с необычайной легкостью человека, довольного жизнью и работой. Предложение компании Nesse, которое не заставило себя ждать, поразило его своей привлекательностью.

Оставаясь, фактически, на аналогичной позиции, Сергей получал в подчинение 12 человек торговых представителей. Компенсационный пакет состоял из зарплаты, которая была почти в 2 раза выше, чем сумма фиксированной части в компании Lora.

Зарплата была полностью фиксирована и выплачивалась в рублях. Сотруднику, как и на прежнем месте работы, предоставлялась машина и медицинская страховка. Сергей согласился не раздумывая. Давняя мечта о планировании доходов осуществлялась. Сергей отказался далее от корпоративной поездки в Египет, организованной компанией Lora, чтобы поскорее приступить к работе в Nesse.

Еще через три месяца руководителем представительства компании Lora в Питере стала Анна, единственная девушка, которая пережила с компанией Lora кризис. Максим, претендовавший на это место после ухода Сергея, послал свое резюме в компанию Nesse, что настоятельно рекомендовал ему Сергей все эти три месяца. «Приходи, - говорил Сергей, - мне здесь одному скучновато. Знаешь, не хватает нашей гонки за удачей, все прописано, выше головы не прыгнешь».

Как и Сергей, Максим успешно прошел собеседование и уже планировал писать заявление об уходе, когда ему позвонили из отдела персонала компании Nesse, чтобы сообщить об отказе в приеме на работу. Обескураженный Максим попросил объяснить причину. «Извините, но у нас уже есть негативный опыт приема на работу сотрудников из компании Lora. Нам кажется, что мы не сможем заинтересовать Вас нашей системой оплаты труда».

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник для слушателей по программам «Мастер делового администрирования» / Майкл Армстронг; пер. с англ. 8-е изд. – СПб, 2008. – 832 с.

2. Комментарий к Трудовому кодексу РФ / под ред. О. В. Смирнова. – 5-е изд. перераб. и доп. – М. : КНОРУС, 2007. – 928 с.

3. Лукьянчикова Т. Новые подходы к оплате труда работников бюджетной сферы и государственных служащих // Управление персоналом. – 2008. - №3. – С.68-72.

4. Трудовой кодекс: офиц. текст: с изменениями и дополнениями на 15 янв. 2008 г. – М. : ЭКСМО, 2008. – 270 с.

5. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 638 с.

6. Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие / Н.В. Фёдорова, О. Ю. Минченкова. - 3-е изд., перераб. и доп. – М. : КНОРУС, 2007. – 416с.

9 Подготовка, переподготовка и повышение квалификации

Персонала

Цель: формирование умений выявления потребностей в профессиональном развитии персонала и организации системы профессионального образования персонала.

План:

1. Цели и задачи развития персонала организации.

2. Сущность, цели и содержание системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

3. Виды и методы профессионального обучения.

4. Коучинг как один из новых методов обучения в организации.

5. Решение практических ситуации «Оценка затрат, связанных с замещением работника».

Основные понятия : сущность, цели и содержание системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в организации. Требования к системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. Принципы формирования системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. Содержание форм обучения: на рабочем месте, вне рабочего места. Методы обучения персонала. Принципы активизации обучения. Организационная структура и функции федеральных, региональных, муниципальных органов и организаций, обеспечивающих подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала организаций. Ученический договор.

Персонала

Цель: формирование системы знаний о мотивации трудового поведения персонала.

План:

1. Понятие мотивации и стимулирования. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности.

2. Основные содержательные (внутриличностные) теории мотивации.

3. Основные процессуальные теории мотивации.

4. Влияние материальных и нематериальных стимулов на мотивацию персонала организации.

5. Совершенствование оплаты труда как фактор мотивации.

6. Решение практических ситуаций.

Решение практических ситуаций

Ситуация 1

Ознакомьтесь с ситуаций и ответьте на следующие вопросы:

2. Объясните успех политики использования мотивационной Теории ожидания.

3. Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

1. Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина - в руководстве.

3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

5. Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы.

Ситуация 2

Вопросы для обсуждения:

3. Какие ошибки были сделаны московскими руководителями Сергея Иванова в области управления персоналом?

4. Что именно насторожило кадровых сотрудников компании Nesse в отношении сотрудников, ранее работавших в Lora?

2. Комментарий к Трудовому кодексу РФ / под ред. О. В. Смирнова. – 5-е изд. перераб. и доп. – М. : КНОРУС, 2007. – 928 с.

4. Трудовой кодекс: офиц. текст: с изменениями и дополнениями на 15 янв. 2008 г. – М. : ЭКСМО, 2008. – 270 с.

- 254.28 Кб

Фредерик Герцберг во второй половине 1950-х гг. разработал модель мотивации, основанную на потребности. В этой модели он выделил две большие категории, назвав их "гигиенические факторы" и "мотивация".Гигиенические факторы Герцберга:

политика фирмы и администрации;
условия работы;
заработок;
межличностные отношения начальников с подчиненными;
степень непосредственного контроля за работой

Мотивацией для студента :1 престижность будущей профессии, 2. возможность получать стипендию, 3. наличие места в общежитии, 4 отношения с другими студентами в группе, 5. отношение с ректором или деканом факультета.

Мотивацией для высококвалифицированного сотрудника: 1. Наличие социальных гарантий на предприятии. 2. Возможность карьерного роста, 3.высокая оплата труда, 4, редкие конфликты на работе, 5.возможность работать по специальности.

Мотивацией для кассира: 1. Наличие социальных гарантий на предприятии. 2. Возможность карьерного роста, 3.высокая оплата труда, 4. безопасность труда, хорошо оборудованное рабочее место.

Мотивация врача. 1. Наличие социальных гарантий на предприятии. 2. Возможность карьерного роста, 3.высокая оплата труда,4. возможность проходить обучение на международных семинарах,5. возможность открыть свою клиническую школу

Мотивация неквалифицированного работника: 1. наличие потребности в его работе. 2. Небольшой объем работ, 3. хорошая оплата труда,4. возможность в перерывы отдохнуть или согреется в помещении, наличие рабочих инструментов.

ЛИСТ ЖЕЛАНИЙ

Заполните приведенную ниже таблицу:

Профессиональные данные

Финансовые данные

Семейные данные

Социальные данные

Итого баллов:

Общественные данные

Духовные данные

Физические данные

Интеллектуальные данные

Итого баллов:

Чем выше итоговое количество баллов в каждом разделе, тем большую ценность представляет для вас данное направление. При этом, чем ближе друг к другу значения во всех восьми разделах, тем более разносторонним человеком вы являетесь.

Инструкция

Напишите под диктовку текст в семь-десять строк. Оцените почерк по предлагаемым факторам, для чего в каждой из семи секций выберите один показатель.

	1. РАЗМЕР БУКВ
	маленькие
	очень маленькие


2. Наклон букв

резко левый

резко правый
прямое написание
3. Форма букв
округлые
бесформенные
угловатые
4. Строчки
"ползут" вверх

"скользят" вниз




6. Особенности написания букв в словах
склонность к соединению
склонность к отделению
смешанный стиль
7. общее впечатление о почерке
старательный
неровный
небрежный

Подведите итоги

Определите набранную вами сумму баллов и сделайте выводы о себе.

Сумма 38-51 балл- характерна для людей со слабым здоровьем;

52-63 балла - это люди робкие, пассивные, флегматичные;

64-75 баллов- это люди нерешительные, кроткие, наивные, однако нелишенные чувства собственного достоинства;

76-87 баллов- это люди, отличающиеся общительностью, впечатлительностью и прямодушием;

88-98 баллов- это люди с устойчивой психикой, отважные, смекалистые, инициативные;

99 - 109 баллов - это люди, обладающие быстротой ума и независимостью суждений, в то же время вспыльчивые и в некоторой степени эгоистичные;

110-121 балл- это трудно управляемые люди.

Инструкция

Положите перед собой какую-нибудь рукопись (письмо) и оцените характер его автора по следующим показателям:

1. Частые тире, особенно большой длины и с нажимом - агрессивность.

2. Длинные петли, особенно в нижней части букв (в результате получаются узкие буквы) - деловитость и склонность, скорее, к материальному, чем к духовному.

3. Незаконченные петли нижней части букв (вместо петель пишутся решительные полупетли или даже штрихи) - консерватизм.

Тяжелые петли нижних букв - нерешительность.

Непропорционально большие заглавные буквы - признак эгоизма.

6. Витиеватость и закрутки - склонность к суетливости, щепетильности и эгоцентричности.

Угловатые заглавные буквы - пытливый ум.

Законченные нижние петли букв «д», «у», «з» - удовлетворенность и склонность к веселью.

9. Необычные закрутки верхних частей букв - стремление к идеализму.

10. Вычурно выписанные заглавные буквы - экстравагантность.

П. Если вторая и третья вертикальные черты заглавных букв

«н», «п», «т», «ж», «м» и пр. выше первой - невротичность.

Разные по размеру буквы в строке, а особенно в одном слове - невнимательность и рассеянность в различных аспектах жизни.

Простота и легкость написания заглавных букв - успокоенность, безмятежность и удовлетворенность.

Непомерно крупный почерк - неприспособленность к жизни, склонность к конфликтности.

Плавный поток ровных букв в словах - признак логического здравого смысла.

Открытые (незавершенные) верхние части букв А, О, Д - склонность к говорливости.

Крупный угловатый почерк - легкая возбудимость.

Тяжелый (крупный) и неряшливый почерк - богатое воображение.

Если буквы слов карабкаются кверху или, наоборот, сбегают вниз - романтичность, неугомонность.

Если конечные буквы слов отчетливы и по размеру больше начальных - открытость.

Согласны ли вы с данными утверждениями? Попытайтесь на примерах хорошо известных вам людей проанализировать соответствие вышеизложенных признаков почерка и черт характера.

Цель игры: научить студентов (слушателей) правильно определять и практически демонстрировать те навыки и характеристики, которые требуются для успешного устройства на работу в службу персонала.

Условия и правила игры: в учебной группе формируется отборочная комиссия из трех человек: преподавателя и двух студентов, остальные студенты выступают в роли претендентов на вакантные должности. Ведущий объявляет о конкурсном наборе в службу персонала во вновь создаваемый филиал престижной фирмы по производству и сбыту компьютерного оборудования в следующие группы: планирования и найма сотрудников; мотивации, стимулирования и оплаты труда; трудовых и дисциплинарных отношений; профориентации и социальной адаптации; подготовки и продвижения кадров; изучения и оценки кадров; повышения качества трудовой жизни; охраны труда и техники безопасности (количество групп можно сократить до двух).

Для отбора претендентов используется панельное интервью, которое проводит специальная отборочная комиссия. Каждому кандидату дается 5 минут на подготовку и 10 минут на выступление. В своем выступлении он должен:

охарактеризовать мотивы, побудившие его принять участие в

конкурсе, объяснить свой выбор конкретной группы;

продемонстрировать профессиональную компетентность;

рассказать о том, что нового и полезного он может принести

Отборочная комиссия оценивает кандидатов в специальных карточках по пятибалльной системе.

Набравший наибольшее количество баллов объявляется победителем, т.е. будет принят на работу.

(разработано Д. К. Саутом, доработано Г. Воробьевым, используется применительно к молодым специалистам ряда категорий)

Инструкция

Проаттестируйте молодого специалиста, которого вы знаете по своей работе (если это условие для вас невыполнимо - выберите студента).

Вам будет предложено 33 вопроса, группирующиеся в 5 групп навыков с максимальным числом очков по каждой группе - 20, итого 100. Каждый вопрос - это утверждение о вашем работнике, оцениваемое некоторым числом очков. На основе этого числа вы ставите свой балл в пределах от 0 до этого числа (как считаете нужным). Полученные данные прокомментируйте по отдельным группам навыков и в целом. Количество набранных баллов и их сравнительный анализ позволяют судить об основных группах качеств молодого специалиста (или студента).

Коммуникационные навыки (20)

Пишет так, что каждый может его понять - 3,9

Написанные им работы редко требуют переделки - 3,6

Его выступления всегда тщательно обдуманы - 2,8

Рабочие записи всегда правильны и точны - 2,7

Умеет всегда подчеркивать основное; не утопает в подробностях - 2,5

Умеет обсуждать результаты своей работы сжато, ясно, исчерпывающе - 2,3

Умеет давать объяснения - 2,2

Взаимоотношения (20)

Терпелив с теми, кто обладает меньшими знаниями, чем он - 4,5

Хорошо ладит со всеми типами людей - 4,4

Уважает суждения и способности других людей - 3,9

Готов принять совет - 3,6

Прислушивается к чужой точке зрения - 3,6

Мотивация (20)

Готов работать сверх положенного, когда в этом есть необходимость - 4,6

Отдает все силы и способности решению поставленной перед ним задачи - 3,7

Если выдается свободное время, активно ищет работу - 3,1

Часто выполняет работу «сверх нормы» - 3,1

Не бросает работу, пока она не сделана - 2,8

Стремится выполнить задание полностью, без недоделок - 2,7

Специальные навыки (20)

Предпочитает вести подопечных, а не понукать их - 3,6

Умеет организовывать работу других - 3,6

Тратит время на чтение специальной литературы - 3,1

Требует серьезных доказательств, прежде чем соглашается с предложением - 2,9

Умеет применять на практике свои теоретические познания - 2,4

Умеет найти какой-либо путь для решения имеющейся проблемы - 2,4

Умеет разбить сложную проблему на сравнительно простые части - 2,0

Самостоятельность (20)

Не выбивается из колеи при неожиданностях в работе - 3,8

Не выводится из душевного равновесия такими факторами, как рабочая перегрузка, жесткие сроки и т. д. - 3,8

Не избегает решений и не колеблется при их принятии - 2,5

Решает проблемы сам, не просит об этом других - 2,2

Замечания и несерьезные упреки переносит легко - 2,2

Не боится задавать вопросы - 2,1

Опирается на свое собственное суждение там, где это возможно и разумно - 1,9

Готов признать ошибку, если в самом деле допустил ее - 1,5

Тест может быть использован при изучении вопроса о послеаттестационном собеседовании. Довольно часто в процессе аттестации сотрудники заявляют о желании сменить место работы или заняться более интересной деятельностью. Далеко не всегда у организации есть такие возможности, а часто это не целесообразно и для работника. Предлагаемая тестовая методика помогает углубить понимание проблемы и принять правильное решение.

Инструкция

Один из ваших подчиненных заявил, что он не испытывает удовлетворения от своей работы, она ему не по душе, и просит поручить ему более интересное дело. Как вы отреагируете на подобное заявление подчиненного?

A. Установлю, какая работа дала бы ему удовлетворение и, если есть возможность, как можно скорее предоставлю такую работу.

Б. Думаю, что любой хотел бы иметь работу по душе, приносящую удовлетворение. Однако фирма не может предоставить такую возможность всем работникам. Поэтому постараюсь убедить работника, что многие сотрудники терпеливо трудятся на порученных им участках.

B. Объясню, что удовлетворенность работой определяется тем, как к ней относиться и как ее выполнять. Надо доказать, что и от выполняемой им работы можно получать большое удовлетворение, если видеть в ней творческое начало.

Правильный ответ: вариант В.

Удовлетворенность трудом - это ощущение того, что вы полностью раскрываете в нем свои силы и реализуете свои способности и что ваша деятельность имеет смысл и должным образом оценивается окружающими. Одна и та же работа может порождать и удовлетворенность и неудовлетворенность, неудовольствие: все зависит от вашего отношения к ней. Поэтому если проситель будет переведен на желательную для него работу, а его настрой и отношение к выполняемым обязанностям останутся прежними, то временно появившаяся удовлетворенность на новом месте едва ли сохранится долго. Сама по себе перемена работы едва ли будет полезна и работнику, и организации. Кроме того, стоит только пойти на поводу у одного сотрудника, как сразу же возникнет вопрос о необходимости перевода на лучшие места и других. Поэтому в любом случае следует добиваться правильного понимания подчиненными сущности удовлетворенности работой.

Тест оценивает степень удовлетворенности основных потребностей человека. С его помощью можно выявить важнейшие потребности - мотиваторы сотрудников. Знание таких потребностей позволяет руководителю эффективно строить систему мотивации в рабочей группе. Так, если у одних сотрудников доминируют материальные потребности, то повысить их трудовое усердие можно, прежде всего, дав им возможность хорошо заработать (например, посредством предоставления сложного, хорошо оплачиваемого задания, сверхурочных работ и т.п.).

Работников, у которых ярко выражены потребности в безопасности (опасения потерять работу, получить выговор, быть скомпрометированным в глазах товарищей и т.п.), следует успокоить, заверить в стабильности их положения. При доминировании социальных потребностей для человека наиболее важны добрые, дружеские отношения в коллективе, хороший нравственный климат.

Если же у работника ведущей потребностью является потребность в признании, то для него приоритетными стимуляторам будут перспектива должностного роста, знаки и символы признания и уважения, карьера.

Для тех сотрудников, у которых доминирует потребность в самореализации, важнейший стимулятор - творческий труд, автономия, участие в принятии решений. Умело используя различные стимулы на основе индивидуального подхода к сотрудникам, знания их ведущих потребностей, руководитель сможет повысит мотивированность.

Инструкция

Сначала сравните приведенные ниже (поочередно) утверждения, а затем каждый результат впишите в колонку таблицы. Так, если при сравнении первого утверждения со вторым предпочтительным для себя вы сочтете второе, то в начальную пустую клеточку первой колонки впишите цифру 2. Если же предпочтительным оказывается первое утверждение, то впишите цифру 1. Затем то же самое проделайте со вторым утверждением: сравните его сначала с третьим, потом с четвертым и вписывайте результат во вторую колонку.

Подобным же образом работайте с остальными утверждениями, постепенно заполняя весь бланк.

Опросник

Вслух проговорите фразу «Я хочу...» у каждого утверждения:

Добиться признания и уважения.

Иметь теплые отношения с людьми.

Обеспечить себе будущее.

Зарабатывать на жизнь.

Иметь хороших собеседников.

Упрочить свое положение.

Развивать свои силы и способности.

Обеспечить себе материальный комфорт.

Повышать уровень мастерства и компетентности,

Избегать неприятностей.

11. Стремиться к новому и неизведанному.

Обеспечить себе положение влияния среди окружающих.

Покупать хорошие вещи.

Заниматься делом, требующим полной отдачи.

Быть понятым другими.

Подведите итоги

Используя ключ, подсчитайте баллы.

1. Закончив работу, определите количество баллов (т.е. предпочтении или выборов), выпавших на каждое утверждение. Выберите пять утверждений, получивших наибольшее количество баллов, и расположите их по иерархии. Это ваши главные потребности. 2. Для определения степени удовлетворенности пяти типов главных потребностей, подсчитайте сумму баллов по пяти соответствующим секциям по следующим вопросам:

Материальные потребности: 4, 8, 13;

Потребности в безопасности: 3, 6, 10;

Социальные (межличностные) потребности: 2, 5, 15;

Потребность в признании: 1, 9, 12

Потребность в самовыражении: 7, 11, 14.

Оцените свой результат. Для этого подсчитайте суммы баллов по каждой из пяти секций и отложите на вертикальной оси графика результата. По точкам - баллам постройте общий график результата, который укажет три зоны удовлетворенности по пяти потребностям.

Тест помогает определить ведущие потребности личности. Его методологической основой служит теория мотивации Д. МакКлелланда, а также ряд ее более современных интерпретаций. Знание своих основных потребностей - исходный момент самомотивации, личностного менеджмента. Кроме того, зная ведущие потребности сотрудников и используя соответствующие стимулы, руководитель может повысить трудовую мотивацию сотрудников.

Инструкция

Вам предлагается 15 высказываний. Выразите свое согласие ""Полностью согласен» - «ПС») или несогласие («не согласен» - «С») с каждым из них путем выбора соответствующего количества баллов.

утверждения
1. я прилагаю все усилия для того, чтобы улучшить показатели своей работы (учебы) по сравнению с тем, что было раньше
2. я получаю удовольствие от того, что мне приходится соревноваться с кем-либо, особенно если я при этом выигрываю.
3. я часто замечаю, что разговариваю со своими коллегами по работе на "нерабочие" темы.
4. мне нравится выполнять непростую работу.
5. мне нравится брать на себя ответственность.
6. мне нравится, если окружающие хорошо ко мне относятся.
7. я хочу знать, насколько хорошо я выполнил то или иное задание в действительности.
8. я конфликтую с людьми, которые совершают неприятные для меня поступки.
9. у меня хорошие отношения со своими коллегами по работе.
10 мне нравится ставить перед собой реальные задачи и выполнять их.
11. мне нравится иметь влияние на других людей и использовать это преимущество в своих целях.
12. мне нравится принадлежать к каким - либо группам или входить в состав тех или иных организаций
13. я получаю удовлетворение от выполнения сложных заданий.
14. я часто работаю над тем, чтобы контролировать происходящее вокруг меня.
15. мне больше нравится работать в группе, нежели в одиночку.

Подведите итоги

Для того чтобы определить ваши доминирующие потребности, заполните таблицу. Вам необходимо поставить то количество баллов, которое соответствует вашему ответу на вопрос.

достижение успеха в целом	Стремление к власти	Тенденция к аффилиа- ции (групповому приз нанию и уважению)
Номер высказывания	Номер высказывания	высказывания

В сумме в каждой колонке должно получиться от 5 до 25 баллов. Та колонка, в которой сумма баллов будет наиболее высокой, и определит вашу доминирующую потребность.

Тест позволяет оценить степень готовности к риску. Риск понимается как действие наудачу в надежде на счастливый исход или как возможная опасность, как действие, совершаемое в условиях неопределенности.

«полностью согласен», «полное да» - 2 балла;

«больше да, чем нет» - 1 балл;

«ни да, ни нет», «нечто среднее» - 0 баллов;

«больше нет, чем да» - 1 балл;

«полное нет» - 2 балла.

	Полное нет	Больше нет, чем да 1 балл	Ни да, ни нет, нечто среднее 0 баллов	Больше да, чем нет 1 балл	Полностью согласен, полное да
1. Превысили бы вы установленную скорость, чтобы быстрее оказать необходимую медицинскую помощь тяжелобольному человеку?
2. Согласились бы вы ради хорошего заработка участвовать в опасной и дли тельной экспедиции?
3. Стали бы вы на пути убегающего опасного взломщика?
4. Могли бы ехать на подножке товарного вагона при скорости более 100 км/ч?
5. Можете ли вы на другой день после бессонной ночи нормально работать?
6. Стали бы вы первым переходить очень холодную реку?
7. Одолжили бы вы другу большую сумму денег, будучи не совсем уверенным, что он сможет вам вернуть эти деньги?
8. Вошли бы вы вместе с укротителем в клетку со львами при его заверении, что это безопасно?
9. Могли бы вы под руководством извне залезть на высокую фабричную трубу?
10. Могли бы вы без тренировки управлять парусной лодкой?
11. Рискнули бы вы схватить за уздечку бегущую лошадь?
12. Могли бы вы после 10 стаканов пива ехать на велосипеде?
13. Могли бы вы совершить прыжок с парашютом?
14. Могли бы вы при необходимости проехать без билета от Пскова до Москвы?
15. Могли бы вы совершить автотурне, если бы за рулем сидел ваш знакомый, который совсем недавно был в тяжелом дорожном происшествии?
16. Могли бы вы с 10-метровой высоты прыгнуть на тент пожарной команды?
17. Могли бы вы, чтобы избавится от затяжной болезни с постельным режимом, пойти на опасную для жизни операцию?
18. Могли бы вы спрыгнуть с подножки товарного вагона, движущегося со скоростью 50 км/ч?
19. Могли бы вы в виде исключения вместе с семью другими людьми подняться в лифте, рассчитанном только на 6 человек?
20. Могли бы вы за большое денежное вознаграждение перейти с завязанными глазами оживленный уличный перекресток?
21. Взялись бы вы за опасную для жизни работу, если бы за нее хорошо платили?
22. Могли бы вы после 10 рюмок водки вычислять проценты?
23. Могли бы вы по указанию вашего начальника взяться за высоковольтный провод, если бы он заверил вас, что провод обесточен?
24. Могли бы вы после некоторых предварительных объяснений управлять вертолетом?
25. Могли бы вы, имея билеты, но без денег и продуктов, доехать из Москвы до Хабаровска?

Подведите итоги

Подсчитайте сумму набранных вами баллов в соответствии с инструкцией и оцените свой результат.

Общая оценка теста дается по непрерывной шкале как отклонение от среднего значения. Положительные ответы свидетельствуют о склонности к риску. Значение теста; от -50 до +50 баллов.

Меньше - 30 баллов. Вы слишком осторожны.

10 - +10 баллов. Средние значения.

Свыше +20 баллов. Вы склонны к риску.

Высокая готовность к риску сопровождается низкой мотивацией к избеганию неудач (защите). Готовность к риску связана прямо пропорционально с числом допущенных ошибок. Исследования также показали, что:

с возрастом готовность к риску падает; у более опытных работников, готовность к риску ниже, чем у неопытных;

Инструкция

Вам предлагается 41 утверждение. Каждое из них подтвердите ответом «да» в случае согласия или «нет», если вы его не разделяете.

Когда имеется выбор между двумя вариантами, то его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время.

Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу полностью выполнить задание.

Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.

Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха

Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.

Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.

Препятствия делают мои решения более твердыми.

У меня легко вызвать честолюбие.

Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.

Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.

Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работа других.

Я завидую людям, которые не загружены работой.

Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

Когда я уверен, что стою на правильном пути, то для доказательства своей правоты я иду вплоть до крайних мер.

Подведите итоги

Используя ключ, подсчитайте количество баллов. Вы получаете по 1 баллу за ответ «да» на вопросы: 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41 и за ответ «нет» на вопросы: 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39.

Ответы на вопросы 1, 11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 не учитываются.

1-10 баллов. Низкая мотивация к успеху.

17-20 баллов. Умеренно высокий уровень мотивации.

Свыше 21 балла. Слишком высокий уровень мотивации к успеху.

Соотнесите свои показатели с результатами двух следующих тестов «Мотивация к избеганию неудач» и «Готовность к риску».

Исследования показали, что люди, умеренно и сильно ориентированные на успех, предпочитают средний уровень риска. Те же, кто боится неудач, предпочитают малый или, наоборот, слишком большой уровень риска. Чем выше мотивация человека к успеху - достижению цели, тем ниже готовность к риску. При этом мотивация к успеху влияет и на надежду на успех; при сильной мотивации к успеху надежды на успех обычно скромнее, чем при слабой мотивации к успеху.

К тому же людям, мотивированным на успех и имеющим большие надежды на него, свойственно избегать высокого риска. Те, кто сильно мотивирован на успех и имеют высокую готовность к риску, реже попадают в несчастные случаи, чем те, которые имеют высокую готовность к риску, но высокую мотивацию к избеганию неудач (защиту). И наоборот, когда у человека имеется высокая мотивация к избеганию неудач (защита), то это препятствует мотиву к успеху - достижению цели.

Инструкция

Если хотите узнать, насколько сильна у вас мотивация к достижению поставленной цели, постарайтесь не задумываясь, но четко ответить «да» или «нет» на каждый из предлагаемых вопросов.

Опросник

Если имеется выбор между двумя вариантами, то его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время.

Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100% выполнить задание.

Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.

Если возникает проблемная ситуация, то я чаще принимаю решение одним из последних.

Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.

В некоторые дни мои успехи ниже средних.

По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.

Я более доброжелателен, чем другие.

Когда я отказываюсь от трудного задания, то потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.

В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.

Усердие - это не основная моя черта.

Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

Меня более привлекает другая работа, чем та, которой я занят.

Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.

Я знаю, что мои коллеги считают меня деловым человеком.

Препятствия делают мои решения еще более твердыми.

Я легко проявляю честолюбие.

Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.

При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.

Иногда я откладываю то, что должен был сделать немедленно.

Нужно полагаться только на самого себя.

В жизни мало вещей более важных, чем деньги.

Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.

Я менее честолюбив, чем многие другие.

В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.

Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.

Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.

Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.

Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.

Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.

Мои друзья иногда считают меня ленивым.

Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.

Бессмысленно противодействовать воле руководителя.

34. Иногда я не знаю, какую работу придется выполнять.

Когда что-то не ладится, я нетерпелив.

Обычно я обращаю мало внимания на свои достижения.

37. Если я работаю вместе с другими, моя работа дает результаты, чем работа других.

Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

Я завидую людям, которые не очень загружены работой

Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению

41. Если я уверен, что прав, то для доказательства своей правоты могу пойти даже на крайние меры.

Подведите итоги

Используя ключ, подсчитайте баллы. За каждый ответ «да» на вопросы: 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17 19, 21, 22, 23 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 40, 41 и за каждый ответ «нет» на вопросы: 6, 11, 12, 13, 18, 20, 24, 31, 33, 34 поставьте себе по 1 баллу. Затем найдите сумму баллов. Оцените свой результат.

28-32 балла. Очень сильная мотивация к успеху, вы упорны в достижении цели, готовы преодолеть любые препятствия.

15-27 баллов. Средняя мотивация к успеху, такая же, как у большинства людей. Стремление к цели у вас бывает в форме приливов и отливов: порой вам хочется все бросить, так как считаете, что цель, к которой стремились, недостижима.

баллов и менее. Мотивация к успеху очень слабая. Вы довольны собой и своим положением, убеждены, что независимо от ваших усилий все пойдет своим чередом.

(тест на оценку уровня защиты личности, мотивации к избеганию неудач, страха перед несчастьем предложен Т. Элерсом)

Инструкция

Вам предлагается список слов из 30 строк, по 3 слова в каждой строке. В каждой строке выберите только одно из трех слов, которое наиболее точно вас характеризует, и пометьте его


1 . Смелый	бдительный	предприимчивый
2. Кроткий
3. Осторожный	решительный	пессимистичный
4. Непостоянный	бесцеремонный	внимательный
5. Неумный	трусливый	недумающий
		предусмотрительный
7. Хладнокровный	колеблющийся
8. Стремительный	легкомысленный	боязливый
9. Незадумывающийся	жеманный	непредусмотрительный
10. Оптимистичный	добросовестный
И. Меланхоличный	сомневающийся	неустойчивый
1 2. Трусливый	небрежный	взволнованный
13. Опрометчивый		боязливый
14. Внимательный	неблагоразумный
15. Рассудительный		мужественный
16. Предприимчивый	осторожный	предусмотрительный
17. Взволнованный	рассеянный
18. Малодушный	неосторожный	бесцеремонный
19. Пугливый	нерешительный
20, Исполнительный	преданный	авантюрный
21. Предусмотрительный		отчаянный
22. Укрощенный	безразличный	небрежный
23. Осторожный	беззаботный	терпеливый
24. Разумный	заботливый
25. Предвидящий	неустрашимый	добросовестный
26. Поспешный	пугливый	беззаботный
27. Рассеянный	опрометчивый	пессимистичный
28. Осмотрительный	рассудительный	предприимчивый
	неорганизованный	боязливый
30. Оптимистичный	бдительный	беззаботный

Подведите итоги

Используя ключ, подсчитайте баллы. Вы получаете по 1 за следующие выборы первая цифра перед чертой означает номер строки, вторая цифра после черты - номер столбца, в которой находится нужное слово:

1/2; 2/1; 2/2; 3/1; 3/3; 4/3; 5/2; 6/3; 7/2; 7/3; 8/3; 9/1; 9/2; 10/2; 11/1; 11/2; 12/1; 12/3; 13/2; 13/3; 14/1; 15/1; 16/2; 16/3; 17/3; 18/1; 19/1; 19/2; 20/1; 20/2; 21/1; 22/1; 23/1; 23/3; 24/1; 24/2; 25/1; 26/2; 27/3; 28/1; 28/2; 29/1; 29/3; 30/2.

Например, 1/2 означает, что слово, получившее 1 балл, находится в первой строке, во втором столбце - «бдительный». Другие выборы баллов не получают.

Чем больше сумма баллов, тем выше уровень мотивации к избеганию неудач, защите.

2-10 баллов. Низкая мотивация к защите.

12-15 баллов. Средний уровень мотивации.

17-20 баллов. Высокий уровень мотивации.

Свыше 20 баллов. Слишком высокий уровень мотивации к избеганию неудач, защите.

Свои показатели соотнесите с результатами тестов «Мотивация к успеху» и «Готовность к риску».

Исследования Д. МакКлелланда показали, что люди с высоким уровнем защиты, т.е. страхом перед несчастными случаями, чаще попадают в подобные неприятности, чем те, которые имеют высокую мотивацию на успех. Кроме того, люди, которые боятся неудач (высокий уровень защиты), предпочитают малый или, наоборот, чрезмерно большой риск, где неудача не угрожает престижу.

Немецкий исследователь Ф. Буркард утверждает, что установка на защитное поведение в работе зависит от трех факторов: степени предполагаемого риска; преобладающей мотивации; опыта неудач на работе.

Усиливают установку на защитное поведение два обстоятельства: первое, когда без риска удается получить желаемый результат; второе, когда рискованное поведение ведет к несчастному случаю. Достижение же безопасного результата при рискованном поведении, наоборот, ослабляет установку на защиту, т.е. мотивацию к избеганию неудач

ЖЕЛАНИЕ (долгосрочное или краткосрочное)*	ПОТРЕБНОСТЬ (которая будет удовлетворена, если желание исполнится)**	(максимально ясно объясняющая сущность данной потребности)
Краткосрочные
Желание пообедать	физиологическая	Т.Маслоу
Желание лечь спать	физиологическая	Т. Маслоу
Желание выйти на прогулку	физиологическая	Т. Маслоу
Желание заняться спортом	физиологическая	Т. Маслоу
Желание навестить родных	социальная	Т. Маслоу
Желание прочитать газету	социальная	Т. Маслоу
Желание купить ботинки	физиологическая	Т. Маслоу
Желание послушать музыку	личностная	Т. Маслоу
Желание сделать подарок	личностная	Т. Маслоу
Желание посмотреть фильм	личностная	Т. Маслоу
Долгосрочные
Получить образование	личностная	Т. Маслоу
Получить престижную работу	личностная	Т. Маслоу
Получить высокую должность	власти	Маккеланда
Купить хороший автомобиль	личностная	Т. Маслоу
Стать депутатом	власти	Маккеланда
Стать бизнесменом	успеха	Маккеланда
Стать политическим лидером	Потребность в причастности	Маккеланда
Стать инвестором	Личного роста	Т. Маслоу
Написать книгу	Потребность в причастности	Альдерфера
Открыть музей	Потребность в причастности	Альдерфера

* придумайте по 10 краткосрочных (на день, сейчас) и 10 долгосрочных (на месяц, год

вперед) желаний;

** формулируйте потребности на основе изученных мотивационных

Задание 7.

Мотивирование работников мясокомбината

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

1. Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина - в руководстве.

3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

5. Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы.

Вопросы:

2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.

3. Желали бы вы работать на подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации?

5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

Ответ:

Мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу в полной мере. Работники мясокомбината получая заработную плату удовлетворяют свои потребности в еде, одежде, удовлетворяются их социальные потребности - они имеют хорошую работу и мотивационная политика директора привела к удовлетворению их личностного роста. Они стали рабочими, от труда которых зависит конкурентоспособность продукции, они своим трудом влияют на размер прибыли предприятия.
Успех политики использования мотивационной теории ожидания основан на том, что работник кроме материального улучшения своего положения получает психологическую удовлетворенность трудом. Это очень важно, потому что ему делегируются полномочия руководства, повышается личная самооценка, работник растет как профессионал, так как выступает уже в роли исследователя, проверяя качество продукции, состояние продаж в торговых точках, ведя переговоры с поставщиками по приобретению вакуумной упаковки.
Да, так как на предприятии создана комфортная атмосфера для работы. В случае, даже если человек не справляется с работой, то он проходит курсы переподготовки, не лишается рабочего места и дохода.
Напрямую нет, но косвенно конечно. Психологическое здоровье напрямую благотворно воздействует положительно на физическое здоровье.
В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. – это система «осознанного ожидания», т.е. работник заранее знает о размере возможного вознаграждения за свой труд. Она сходна с широко применяемым ныне «% от продаж». Но здесь мотивация более глубокая, так как материальные интересы переплетаются с моральной удовлетворенностью.
Да вполне возможен. Это хорошая система мотивации работников. Самое главное у этой системы очень широкий положительный социальный эффект- домой с работы человек приходит с хорошим настроением и все окружающие так же получают заряд оптимизма. Человек не гасит стресс алкоголем, нет вызовов милиции, спокойная доброжелательная обстановка в обществе.

Задание 8.

Петр Груздев

«Орион» - это крупная многонациональная компания по производству товаров бытовой химии. Она осуществляет операции во всех странах СНГ. В России она производит некоторые виды своей продукции на одном из заводов, расположенном в небольшом провинциальном уральском городке. Крупномасштабные складские операции очень важны для поддержания эффективной работы данного завода. Как только продукция сходит с производственной и упаковочной линии в северной части завода, она перевозится на конвейер через главную дорогу в южную часть, где расположены складские помещения. Эти операции осуществляются в две смены и без остановки. Если здесь происходит срыв, то вся система стопорится и сделанная продукция не может сойти с производственной линии.

Петр Груздев работает в южной части завода на складе. Ему 28 лет, он не женат и уже семь лет работает на этом заводе. В его обязанности входит погрузка готовой продукции на конвейер и складирование ее в штабеля с помощью ручной тележки или автопогрузчика.

Дома Петр живет с матерью и отцом; домой приходит в основном спать. Всем известно, что он любит хорошо проводить время. На общение с людьми у него уходит много времени и сил. Он нередко жалуется, что после этого он бывает «разбитым». Петр тратит очень много денег на свои развлечения. Такое возможно потому, что родителям денег он почти не дает. Его отец, находясь на пенсии, все еще работает и получает неплохую заработную плату. Сам Петр умудряется немного подработать на стороне, выступая время от времени в качестве судьи на соревнованиях местных мужских и женских команд по волейболу. Он также активно занимается спортом для своего удовольствия: зимой - это популярный в этом городе хоккей, а летом - русская лапта. Ему очень нравится быть среди людей, получать удовольствие от общения с ними вне меньшей степени, чем от самих занятий спортом.

На работе Петр уже не первый год известен своими непредсказуемыми прогулами. Они нередко превращаются просто в загулы. Последние три года это выглядело следующим образом.

Позапрошлый год 12 дней (5 случаев) Прошлый год 9 дней (7 случаев) Текущий год 10 дней (8 случаев)

Кроме того, Петр часто опаздывает на работу, объясняя это различными причинами. В ряде случаев это прерывает рабочие операции на складе завода. Его новый начальник участка Галина Николаевна не считает, что активная жизнь Петра вне работы - причина его прогулов и опозданий. Хотя она и не совсем в этом уверена. Она не может понять, почему он на это жалуется каждый раз, когда появляется на работе на следующий день. Однажды, когда Петр прогулял несколько раз после игр в хоккей, он пытался объяснить это тем, что каждый раз игра вызывала боли в спине. Из его личного дела Галина Николаевна действительно обнаружила, что два года назад Петр обращался к заводскому врачу по поводу болей в спине. Это случилось как раз после занятий спортом. Однако записи доктора, сделанные после обследования, свидетельствовали о том, что Петру не возбранялось работать после случившегося. Галина Николаевна была у Петра уже четвертым, по счету начальником участка за последние два с половиной года его работы на заводе. Все предыдущие начальники участка сделали в личном деле Петра записи о его нарушениях. Они проводили с ним соответствующие беседы. Каждый раз Петр соглашался с тем, что ему следует исправиться, ссылаясь в то же самое время на плохое самочувствие и болезни как причины своего поведения. Было замечено, что после каждой такой воспитательной беседы его поведение на работе значительно улучшалось.

Краткое описание

Задание 1.
Нeoбxoдимo иccлeдoвaть ocнoвы влacти пo paзличным дoлжнocтям.
Пpoдeмoнcтpиpoвaть paзличия вo мнeнияx oб ocнoвax влacти.
Пpopaнжиpунтe дoлжнocти c тoчки зpeния вceй влacти, кoтopую oни дoлжны имeть в cвoиx opгaнизaцияx. Пocтaвьтe «1» пepeд тoй дoлжнocтью, кoтopaя, пo вaшeму мнeнию, являeтcя нaибoлee «влacтнoй» в укaзaннoй opгaнизaции, и «15» - пepeд дoлжнocтью, кoтopaя нaимeнee «влacтнaя» в дaннoй opгaннзaцни. Нe зaбудьтe пocтaвить oт «2» дo «14» вo вcex ocтaльныx cлучaяx.