Метод стратегического стоимостного анализа. Стоимостная цепь

Стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Выделяют основную и вспомогательную деятельности компании (рис. 8.3).

Рис. 8.3. Основная и вспомогательная деятельность компании при формировании стоимостной цепочки

При проведении стоимостного анализа оцениваются издержки по каждому виду деятельности (в каждом звене) и сравниваются с аналогичными параметрами конкурента. Следует помнить, что различия в ценах и издержках у компаний-конкурентов возникают в том числе за счет деятельности поставщиков или на этапе доставки товара конечному потребителю. В связи с этим, при оценке конкурентоспособности компании по ценам и издержкам учитываются не только издержки самой компании, но и издержки поставщиков и дистрибьюторов. В конечном итоге цепочка ценности компании производителя входит в систему хозяйственной деятельности, которая начинается в цепочке ценности поставщиков и заканчивается в цепочке ценности компаний-потребителей.

Самый сложный этап стоимостного анализа - получение информации об издержках и организации работы конкурентов. Исходными данными для сравнительного анализа может служить информация из открытых годовых отчетов компаний, материалов исследований консалтинговых компаний и сведений, полученных из бесед с аналитиками, потребителями или поставщиками. Сравнение информации по издержкам затруднено еще и тем, что конкурирующие компании часто используют различные методы учета затрат.

В целях анализа стоимостной цепочки выделим три главные области, где возможны различия для конкурирующих фирм (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Основные звенья стоимостной цепочки

Издержки в каждом звене цепочки зависят от многих факторов.

1. Масштаб производства. Экономия на масштабе достигается с ростом объема деятельности.

2. О бучаемость и накопление опыта . Затраты на бизнес со временем снижаются за счет накопления опыта и повышения профессионализма.

3. П риобретение ключевых ресурсов . Издержки в цепочке ценности компании зависят, в том числе, от издержек на приобретение ресурсов.

4. С вязь с другими звеньями цепочки ценности . Координация видов деятельности позволяет сократить суммарные издержки.

5. Совместное использование оборудования и ресурсов. Распределение издержек на несколько видов деятельности обеспечивает экономию на масштабе, сокращает время создания новой технологии, увеличивает загрузку производственных мощностей.

6. Стратегия компании. Уровень издержек может варьироваться в зависимости от конкурентной позиции и целей компании.

Преимущества по издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и задач по трем направлениям.

1. При высоких издержках во внутренней части цепочки следует:

Внедрять лучшие отраслевые стандарты;

Провести ревизию и исключить затратные виды деятельности;

Переместить высокозатратные виды деятельности в районы;

Инвестировать средства в экономичные технологии;

Рассмотреть как альтернативное решение аутсорсинг функций;

Модифицировать продукцию с целью снижения ее стоимости;

Сбалансировать внутренние издержки экономией в передней и задней частях цепи.

2. При проблемах в задней части цепочки, следует:

Задняя интеграция для получения контроля над стоимостью;

Переход на материалы-заменители;

Пересмотр условий поставок.

3. При проблемах в передней части цепочки, следует:

Использовать более привлекательные каналы распространения;

Использовать возможность передней интеграции;

Компенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.

При планировании корректирующих мероприятий следует учитывать, что, с одной стороны, изменения в одной части цепочки может приводить к изменению других звеньев цепочки, а с другой стороны, высокую стоимость в одной части можно компенсировать за счет снижения стоимости других звеньев.

Введение

1. Теоретические аспекты анализа

1.3 SWOT - анализ

2. Издержки производства

2.1 Понятие издержек

2.2 Определение издержек производства

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Данная тема считается актуальной, т.к. один из наиболее четких индикаторов ситуации компании - ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться:

разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т.д.

разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования, - разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т.д.

разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют, - разницей в транспортных расходах,

разницей затрат в каналах распределения.

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Целями данной курсовой работы является изучение стоимостных цепочек с помощью, SWOT-анализа, функционально-стоимостного анализа, издержек производства их сущности и пути их снижения, влияния издержек на прибыль. Издержки производства сейчас являются довольно серьёзной и актуальной проблемой на сегодняшний день, потому что в условиях рыночных отношений центр экономической деятельности перемещается к основному звену всей экономики - предприятию. Именно на этом уровне создается нужная обществу продукция, оказываются необходимые услуги. На предприятии сосредоточены наиболее квалифицированные кадры. Здесь решаются вопросы экономного расходования ресурсов, применения высокопроизводительной техники, технологии. На предприятии добиваются снижения до минимума издержек (затрат) производства и реализации продукции.

. Теоретические аспекты анализа

1.1 Анализ стоимостных цепочек

Установка на избирательную экспансию бизнеса предполагает серьезный анализ того, что приносят организации производственно коммерческие операции в текущих сегментах рынка и насколько эффективны ее действующие производственно-коммерческие цепочки. Если и те и другие действительно оказываются наиболее эффективным вариантом, то организации следует сконцентрировать свои усилия на развитии в направлении от Е к В, т.е. в направлении развития своего внутреннего потенциала для осуществления своих произвол коммерческих операций.

Если же анализ показывает, что организация может добиться больших успехов в других сегментах рынка или при другой организации производственно-стоимостных цепочек, организации следует сконцентрировать свои усилия на развитии. Это может быть достигнуто путем кооперации с другими участниками отрасли. Применение сетей кооперации вместо конкуренции позволяет не только значительно увеличить присутствие организации на рынке и в отрасли, но и высвободить ресурсы для наращивания внутреннего потенциала.

Для оценки стратегической позиции предприятия используются несколько методик.

SWOT анализ - аббревиатура английских слов strengths, weaknesses, opportunities, threats сильные, слабые имеются в виду стороны предприятия, возможности, опасности. На основе анализа внутренней и внешней среды, выявления ключевых факторов успеха, социальных аспектов строится четырёхклеточная матрица. Клетки её заполняются соответствующими данными. Полученные данные позволяют сформировать стратегию предприятия, которая закладывается в планы, исполняется, результаты подвергаются очередному этапу анализа.

Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы). Схожий подход. Результаты аналитической работы представляются таким же образом. Определяются позиции предприятия на рынке по сравнению с ведущей фирмой в данном сегменте рынка, все направления деятельности разбиваются на четыре группы. В их отношении вырабатываются соответствующие стратегии. Наработаны типовые рекомендации, суть которых сводится к поддержке перспективных, ликвидации безнадёжных направлений деятельности.

Матрица Мак-Кинси является развитием матрицы БКГ. Эта методика предусматривает использование формализованных показателей привлекательности рынка и конкурентного статуса. В исходных данных используются экспертные оценки прогнозные показатели.

Анализ цепочки создания стоимости и конкурентный анализ по Портеру. Им предложено представить совокупность выполняемых предприятием функций в виде цепочек процессов создания стоимости. В начале и конце цепочек деятельность предприятия интегрируется (согласуется) с деятельностью партнёров по бизнесу.

Конкурентный анализ проводится на "поле сил", действующих на предприятие. Автор выделил пять основных, среди которых: влияние покупателей, влияние поставщиков; возможность появления новых конкурентов, существование товаров-заменителей, действия конкурентов внутри отрасли. Исследуются факторы, обусловливающие эти силы, оценивается их соотношение. По материалам анализа вырабатывается оптимальная стратегия. Конкретных рекомендаций методика не даёт и ограничивается качественным анализом.

Анализ стоимостных цепочек стимулирует фирму принять стратегический анализ затрат, позволяющий сравнительно рассмотреть все мероприятия по созданию ценности, доставляющие ее покупателю. Кроме того этот анализ включает в себя гораздо больше экономических двигателей затрат, влияющих на равенство ценности покупателя, как, например, структурные двигатели (масштаб, опыт, технологии, комплексность) и исполнительные двигатели (стиль управления полным качеством, планирование завода, загрузка производственных мощностей, технологические подходы при производстве высококачественных изделий, вертикальные связи с поставщиками и покупателями).

Стало необходимым накопленный опыт в планировании, анализе и контроле затратами в относительно стабильной среде бизнеса использовать для достижения целей и реализации стратегий организации в условиях быстро и непредсказуемо изменяющейся среды. Потребовалось перейти от устаревших методов распределения и анализа затрат "по факту" к современной концепции стратегического управления затратами.

Под стратегическим управлением затратами понимается аналитическая система для соотнесения значимой бухгалтерской информации со стратегией фирмы. Данные о затратах используются для разработки стратегии, направленной на создание и реализацию устойчивого конкурентного преимущества. А современный бухгалтерский учет выступает как информационная система, обслуживающая процесс принятия управленческих решений (рис.1).

Рис.1 Бухгалтерский учет как информационная система для принятия управленческих решений

Бухгалтерский учет, таким образом, обеспечивает количественной информацией процесс принятия и реализации управленческих решений. Информационная связь между финансовым и управленческим учетом никакими законодательными нормами и стандартами не регламентируется. Тем не менее, информация управленческого учета должна быть согласована и сопоставима с информацией финансового учета. Для обеспечения такой сопоставимости следует внимательно отнестись к процессу разработки учетной политики предприятия, которая должна формироваться совместными усилиями главного бухгалтера и финансового директора. В противном случае сбором и обработкой учетной информации, используемой для принятия управленческих решений, придется заниматься специальной учетной службе, что в условиях обострения ценовой конкуренции не будет способствовать уменьшению или оптимизации затрат.

Процесс проведения анализа стоимостных цепочек начинается с внутреннего анализа фирмы и затем выводится во внешний конкурентный анализ системы издержек отрасли. Он заканчивается интеграцией этих двух анализов для определения, создания и потенциального поддержания конкурентного преимущества.

1.2 Функционально-стоимостной анализ

Под функционально-стоимостным анализом понимается метод комплексного системного исследования функций объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на оптимизацию соотношении между качеством, полезностью функций объекта и затратами на их реализацию на всех этапах жизненного цикла.

Ушанов И.Г.
Самарский государственный университет путей сообще-ния, г. Самара
Основным отличием традиционного управленческого учета от стратегического, как известно, является тот факт, что первый концентрирует внимание на рассмотрении основных процессов, происходящих в компании (таких как закупки, производственные циклы изготовления продукции, взаимоотношения с заказчиками), лишь в той их части, что осуществляется непосредственно внутри организации. Иными словами, традиционный управленческий учет охватывает совокупность процессов от момента осуществления выплат поставщикам за поставленное сырье и до получения оплаты за поставленную продукцию от заказчиков. С точки зрения стоимостного подхода внутри данной совокупности процессов заключено несколько стадий добавления стоимости, ограниченных внутренней средой предприятия. Под добавленной стоимостью (value added) в данном случае следует понимать разницу между общей выручкой от реализации произведенной продукции и стоимостью промежуточной продукции, получаемой на различных стадиях сквозного бизнес- процесса предприятия. В добавленную стоимость включают все внутренние затраты организации, в т.ч. стоимость сырья и материалов, выплаченную работникам заработную плату, амортизацию, аренду, а также прибыль. Основной целью организации, соответственно, является доведение разницы между стоимостью потраченных на производство ресурсов и реализацией произведенной продукции до максимума, т.е. максимизация добавленной стоимости .
Однако с позиций стратегического управленческого учета как системы информационной поддержки принятия стратегических решений концепция добавленной стоимости содержит в себе ряд недостатков, ограничивающих возможность ее применения в стратегических целях. Эти недостатки упрощенно можно выразить следующим образом: зона приложения данной концепции начинается слишком поздно и заканчивается слишком рано. Осуществление анализа затрат лишь с момента закупки сырья не позволяет использовать в интересах компании связи между ее поставщиками и различные варианты поставки между ними, а завершение анализа затрат моментом продажи продукции не позволяет принять во внимание связи с ключевыми группами клиентов. Однако со стратегической точки зрения учет и анализ таких возможностей может оказаться чрезвычайно полезным для предприятия . Удобным инструментом в рамках стратегического управленческого учета, позволяющим организации осуществлять подобный анализ, является предложенная Майклом Портером в качестве дополнения к концепции добавленной стоимости идея построения цепочек стоимости (цепочек ценностей или стоимостных цепочек).
Цепочка создания стоимости (value chain) - один из мето-дов стратегического анализа, используемый в рамках стоимостного подхода. Моделирование и анализ различных цепочек стоимости позволяет выявить возможные пути оптимизации сквозных бизнес-процессов, стимулируя тем самым выработку инвестиционных решений по их изменению, а также определить рентабельность инвестированного капитала по ключевым клиентским группам и выделить наиболее привлекательные группы клиентов или сегментов рынка. Основная идея концепции цепочки стоимости заключается в том, что в основе эффективности деятельности организации в целом в конкурентной среде лежит то, насколько эффективно в свою очередь организация осуществляет действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки, а также поддержки своих продуктов или услуг. Для оценки своих стратегических возможностей, а также реализации стратегических инициатив организация должна тщательно анализировать всю свою стоимостную цепочку, а это значит, что каждый отдельный вид деятельности должен быть рассмотрен в контексте того, какую ценность он создает для потребителя, и какие затраты необходимы для создания этой потребительской ценности .
Итак, цепочка стоимости отдельного предприятия представляет собой набор видов экономической деятельности, которые осуществляет предприятие в различных областях функционирования. Традиционный состав цепочки стоимости в данном контексте можно представить следующим образом (рис. 1). 1 J 1 Сырье НИОКР Произ- Маркетинг Распре- Обслужи- п 1 1 П 1
Рис. 1. Цепочка стоимости отдельного предприятия
В подобном ракурсе представляется интересным рассмотреть также подход к построению цепочки стоимости внутренних бизнес-процессов организации, предложенный Р. Капланом и Д.
Нортоном в рамках построения системы сбалансированных показателей. Каплан и Нортон отмечают, что каждое предприятие обладает уникальным набором процессов создания стоимости для потребителей с целью достижения заданных финансовых показателей, но, тем не менее, может быть выделена обобщенная модель создания стоимостной цепочки, которую в качестве основы могут применять организации различного профиля.
Цепочка внутренних бизнес-процессов начинается с инновационных процессов - выявления настоящих и будущих потребностей клиентов и способов их удовлетворения, продолжается в операционных процессах - производстве и доставке товаров и услуг существующим клиентам и заканчивается послепродажным сервисом, то есть предложением послепродажного обслуживания, которое также увеличивает стоимость товаров и услуг, полученных от поставщика. данная модель представлена на рис. 2.
Рассмотрим каждую из трех основных составляющих дан-ной модели. Инновационный процесс стоимостной цепочки внутренних бизнес-процессов содержит в себе прежне всего процес- сы изучения организацией возникающих или скрытых потребностей своих клиентов с целью разработки соответствующих продуктов и услуг, способных удовлетворить эти потребности. Операционный процесс - второй основной процесс в общей модели внутренней стоимостной цепочки - это производство и поставка товаров и услуг заказчику. Повышение качества именно этого процесса традиционно рассматривается как один из наиболее важных резервов повышения общей эффективности деятельности компании и снижения ее издержек, однако Каплан и Нортон в рамках системы сбалансированных показателей ставят его в один ряд с двумя другими выделяемыми ими основными процессами по степени влияния на достижение стратегических целей организации. В качестве третьего компонента внутренней цепочки стоимости в данной модели рассматривается послепродажное обслуживание, которое призвано повысить ценность предложения товаров или услуг данной компании в глазах целевых покупателей.
Следует отметить, что построение стоимостной цепочки отдельной организации как с точки зрения основных видов деятельности, так и с точки зрения внутренних бизнес-процессов все же не решает главной проблемы, возникающей при использовании концепции добавленной стоимости в стратегическом аспекте, - учета в том числе и внешних «звеньев» стоимостной цепи, находящихся за рамками данной компании. Ключевая же роль идеи цепочки стоимости в качестве инструмента стратегического управленческого учета заключается именно в том, что она, в отличие от концепции добавленной стоимости, делает акцент на процессах, происходящих в том числе и за пределами организации, а каждая отдельная организация рассматривается в контексте общей цепи видов деятельности, создающих стоимость . Таким образом, цепочка стоимости в стратегическом аспекте должна представлять собой единую последовательность преобразований, начинающихся от исходного сырья и заканчивающихся реализацией продукта конечному потребителю, а каждая конкретная организация должна рассматриваться, как показано на рис. 3, в качестве составной части общей цепи .
Цепочка стоимости, изображенная на рис. 3, учитывает всю стоимость, добавленную отраслью, а также конкурентным предприятием отрасли. В дополнение к этому, как уже отмечалось, следует разграничивать вклад в добавленную стоимость, создаваемый отдельными видами основной и поддерживающей деятельности внутри организации . Кратко охарактеризуем каждый из представленных основных видов деятельности.
Цепочка стоимости канала сбыта Цепочка стоимости потреби- телей Цепочка стоимости поставщи -
ков Поддерживаю Основная щая деятель деятельность ность Инфраструктура компании
Управление человеческими ресурсами Развитие технологий Материально- техническое снаб-жение Входящие поставки Производство Исходящие постав-ки
Маркетинг и сбыт _ Рис. 3. Единая цепочка стоимости отрасли по М. Портеру
К входящим поставкам могут быть отнесены такие виды деятельности как получение, хранение и распределение входящих ресурсов на производимую продукцию или оказываемые услуги. Производство подразумевает выполнение основных технологических операций в рамках производственного цикла. Исходящие поставки предполагают распределение продукта по группам клиентов и включают такие процессы как хранение, упаковка, погрузка и разгрузка и пр. Маркетинг и сбыт - это виды деятельности, связанные с ознакомлением потребителей с продуктом или услугой, расширением рынков сбыта, оптимизацией каналов распределения и пр., т.е. они отражают все аспекты маркетинговой деятельности организации. Обслуживание предназначено для сохранения или повышения ценности продукта или услуги для потребителя через подготовку продукта к эксплуатации, ремонт, послепродажное обслуживание и т.п. .
В свою очередь поддерживающие виды деятельности, выделяемые М.Портером, имеют отношение, так или иначе, к каждому из основных видов деятельности организации.
В дальнейшей детализации каждый из девяти видов деятельности организации может быть конкретизирован еще глубже, например, маркетинг и сбыт могут быть подразделены по их отдельным функциям: проведение маркетинговых исследований, продвижение продукта, маркетинговая разработка нового продукта и т.д. Основная задача анализа видов деятельности в рамках цепочки стоимости, как уже было отмечено, заключается в проверке издержек и выходных параметров каждого из перечисленных видов деятельности и поиске путей их совершенствования. Путем сравнения этих данных с данными конкурентов выявляются пути завоевания конкурентных преимуществ . Од-
нако не следует забывать, что цепочка стоимости любого предприятия входит в более широкую систему, которая включает также цепочки стоимостей поставщиков и потребителей. Предприятие может повысить свою рентабельность, не только про-анализировав свою цепочку стоимости и осуществив мероприятия по ее оптимизации, но также оценив те механизмы, посредством которых деятельность организации по созданию стоимости сочетается с цепочками стоимости ее поставщиков и потребите-лей.
Для того, чтобы составить цепочку стоимости, начинающуюся от исходного сырья и заканчивающуюся конечным потребителем, необходимо выявить стратегически важные виды экономической деятельности, а затем осуществить анализ поведения затрат в соответствии с принятыми источниками дифференциации. Однако, по мнению специалистов, в настоящее время практически не существует организаций, способных с высокой эффективностью осуществить подобный анализ исключительно в своих собственных внутренних рамках, поскольку организации, полностью охватывающие всю цепочку стоимости, с которой они работают, встречаются крайне редко . В абсолютном большинстве случаев в практической деятельности на разных этапах стоимостной цепочки действуют различные компании, охватывая лишь несколько «звеньев» единой цепи, а это значит, что с точки зрения методологии процесс проведения анализа стоимостных цепочек начинается с внутреннего анализа фирмы и затем переходит во внешний конкурентный анализ системы издержек отрасли. Он заканчивается интеграцией этих двух анализов для определения, создания, а также поддержания конкурентного преимущества организации.
Установка на создание долгосрочного конкурентного пре-имущества бизнеса предполагает серьезный анализ того, какие выгоды приносят организации существующие производственно- коммерческие операции в текущих сегментах рынка и насколько эффективны ее действующие производственно-коммерческие цепочки (т.е. взаимосвязи с действующими поставщиками и за-казчиками). Если проводимый анализ показывает, что организация может добиться больших успехов в других сегментах рынка или при другой организации стоимостных цепочек, данной компании следует сконцентрировать свои усилия на развитии этого направления и перестроить свои взаимоотношения с поставщиками и потребителями либо же провести оптимизацию внутренних процессов по осуществлению отдельных видов экономической деятельности в соответствии с выявленными возможностями. Следует еще раз отметить, что реализация этих возможностей может быть достигнута в том числе и путем кооперации с другими участниками отрасли.
Таким образом, необходимость учета при построении стоимостной цепочки не только внутренних факторов и видов экономической деятельности организации, но и факторов внешних, в частности взаимоотношений с поставщиками и потребителями, в контексте заданных стратегических ориентиров позволяет рассматривать построение цепочек стоимости как действенный инструмент стратегического управленческого учета, позволяющий осуществлять анализ добавленной стоимости, создаваемой организацией в рамках стоимостной цепи отрасли в целом. Более того, сама концепция цепочки стоимости по Портеру может быть в определенной степени противопоставлена подходам, принятым в традиционном управленческом учете, в частности необходимости концентрации внимания исключительно на внутренних факторах.
Список использованных источников
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие для вузов. М.: Аспект Пресс, 2002.
Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет. Изд. 2-е. М.: Издательство ЛКИ, 2008.
Уорт К. Стратегический управленческий учет. М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», 2002.
Шанк Дж. и Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. СПБ.: Бизнес Микро, 1999.
Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в ор-ганизации // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. №3.
Porter M. Competitive Advantage. New-York: Free Press, 1985.

Каждое предприятие, фирма прежде чем начать производство продукции, определяет, какую прибыль, какой доход она сможет получить. Прибыль предприятия, фирмы зависит от двух показателей:

цены продукции и затрат на ее производство. Цена продукции на рынке есть следствие взаимодействия спроса и предложения. Под воздействием законов рыночного ценообразования в условиях свободной конкуренции цена продукции не может быть выше или ниже по желанию производителя или покупателя, она выравнивается автоматически. Другое дело - затраты производственных факторов, используемых для производственной и реализационной деятельности, называемых "издержками производства". Они могут возрастать или снижаться в зависимости от объема потребляемых трудовых или материальных ресурсов, уровня техники, организации производства и других факторов. Следовательно, производитель располагает множеством рычагов снижения затрат, которые он может привести в действие при умелом руководстве. Что же понимается под издержками производства, прибылью и валовым доходом?

В общем виде издержки производства и реализации (себестоимость продукции, работ, услуг) представляют собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции (работ, услуг) природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производство и реализацию.

В издержки производства и реализации продукции включаются:

затраты, связанные с непосредственным производством продукции, обусловленные технологией и организацией производства;

использованием природного сырья;

подготовкой и освоением производства;

совершенствованием технологии и организации производства, а также улучшением качества продукции, повышением ее надежности, долговечности и других эксплуатационных свойств (затраты некапитального характера);

изобретательством и рационализацией, проведением опытно-экспериментальных работ, изготовлением и испытанием моделей и образцов, выплатой авторских вознаграждений и т.п.;

обслуживанием производственного процесса: обеспечением производства сырьем, материалами, топливом, энергией, инструментом и другими средствами и предметами труда, поддержанием основных производственных фондов в рабочем состоянии, выполнением санитарно-гигиенических требований;

обеспечением нормальных условий труда и техники безопасности;

управлением производством: содержанием работников аппарата управления предприятия, фирмы и их структурных подразделений, командировками, содержанием и обслуживанием технических средств управления, оплатой консультационных, информационных и аудиторских услуг, представительскими расходами, связанными с коммерческой деятельностью предприятий, фирм и т.п.;

подготовкой и переподготовкой кадров;

отчислением на государственное и негосударственное социальное страхование и пенсионное обеспечение, в Государственный фонд занятости населения;

отчислением по обязательному медицинскому страхованию и др.

Конкретный состав затрат, которые могут быть отнесены на издержки производства, регулируются законодательно практически во всех странах. Это связано с особенностями налоговой системы и необходимостью различать затраты фирмы по источникам их возмещения (включаемые в себестоимость продукции и, следовательно, возмещаемые за счет цен на нее и возмещаемые из прибыли, остающейся в распоряжении фирмы после уплаты налогов и других обязательных платежей).

В России действует постановление о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в их себестоимость, и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли.

Существует два подхода к оценке затрат: бухгалтерский и экономический. И бухгалтеры, и экономисты согласны с тем, что издержки фирмы в любой период равны стоимости ресурсов, использованных для производства реализованных в течение этого периода товаров и услуг. В финансовых отчетах фирмы зафиксированы фактические ("явные") затраты, которые представляют собой денежные расходы на оплату используемых производственных ресурсов (сырье, материалы, амортизация, труд и т.д.). Однако экономисты, кроме явных, учитывают и "неявные" затраты. Поясним это на следующем примере.

Предположим, что в производство продукции фирма вкладывает заемный капитал, который она взяла в банке; тогда в издержки включались бы и средства на погашение банковского процента. Следовательно, при условии, что вкладывается привлеченный капитал, из дохода фирмы необходимо исключить неявные затраты в размере банковского процента.

Однако даже понятие "неявные затраты" не дает полного представления об истинных затратах на производство. Это объясняется тем, что из множества возможных вариантов использования ресурсов мы осуществляем один определенный выбор, единственность которого вынуждается ограниченностью ресурсов.

Так, например, увлекаясь телевизором, вы упускаете возможность прочесть книгу, поступив в институт, мы теряем возможность получения заработной платы, если бы занимались той или иной работой.

Поэтому, принимая то или иное производственное решение и оценивая действительные затраты, экономисты рассматривают их как затраты упущенных (утраченных) возможностей.

Под "издержками упущенных возможностей" понимают издержки и потери дохода, которые возникают при выборе одного из вариантов производственной или реализационной деятельности, что означает отказ от других возможных вариантов.

Учитывая многочисленность факторов, влияющих на различия в затратах, компания должна всегда знать, как ее затраты соотносятся с затратами основных конкурентов. Для этого необходим стра- тегический анализ затрат, фиксирующий положение компании с точки зрения затрат по отношению к ее ближайшим конкурентам.

Концепция цепи издержек. Первоначальным анали- тическим инструментом стратегического анализа затрат является концепция цепи издержек, опреде- ляющая работы, функции и процессы, которые должны быть осуществлены при разработке, изго- товлении, маркетинге, поставке и поддержке про дукции или услуг. Цепь создающих издержки работ начинается с закупки сырьевых материалов, продолжается при изготовлении деталей и узлов, их сборке, оптовом распределении и заканчивается розничной продажей конечному потребителю го- товой продукции или услуги.

Цепь издержек компании демонстрирует последовательную совокупность работ и функций, выполняемых внутри нее (рис. 4-1). Эта цепь включает прибыль, потому что надбавка к затратам на обеспечение функционирования создающих стоимость подразделений компании обычно является частью цены (или общей себестоимости), оплачиваемой покупателем. Создание стоимости, превосходящей затраты на ее получение, является фундаментальной целью бизнеса.

Разделение деятельности компании на стратегические этапы и процессы поз- воляет лучше понять структуру затрат компании и определить, каковы главные элементы затрат.Каждая работа в цепи издержек создает затраты и связывает активы. Начисление эксплуатационных затрат компании и ее активов на каждый отдельный вид деятельности позволяет оценить затраты, связан- ные с этой работой. Затраты компании при осуще-ствлении каждого вида работ могут быть увеличе-ны или уменьшены под действием факторов двух видов: структурных (эффекты масштаба и кривой освоения, технологические требования, капитало- емкость и сложность ассортимента продукции) и управленческих (стимулирование работников к по- стоянному совершенствованию труда, создание организационных возможностей и такого отноше- ния работников, которые способствовали бы вы- сокому качеству и самой работы, и продукции, сокращению времени между началом разработки новой продукции и предложением ее на рынке, максимальному использованию производственных мощностей, квалифицированной разработке и ра-циональному применению внутренних технологи- ческих процессов, эффективной работе с поставщиками и потребителями с целью снижения затрат на осуществление этих видов деятельности). Если хорошо знать структуру затрат компании, то можно прийти к пониманию следующего:

Необходимо стремиться к получению конкурентного преимущества на осно- ве: 1) низких затрат (при этом должны быть хорошо видны управленческие усилия по снижению затрат вдоль цепи издержек); 2) индивидуализации (при этом руководство должно уделять больше внимания тем подразделениям, которые ответственны за создание индивидуализирующих свойств).

Как затраты в каждом виде деятельности по цепи издержек и затраты в одном виде деятельно- сти повлияют на затраты а других видах деятель ности.

Создают ли связи по цепи издержек компании благоприятные возможности для снижения затрат (например, японские производители кассетных ви- еомагнитофонов смогли снизить цены на свою продукцию с 1300 долл. в 1977 г. до менее 300 долл.