0

РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Допущено к защите в ГАК Заведующий кафедрой мировой экономики и международного бизнеса д-р.экон.наук., профессор Л.М. Симонова

Усманова Яна Викторовна

Технологии финансового оздоровления

Выполнил

студентка _4_курса

Заочной формы обучения П.И. Сидоров

Научный руководитель

д-р.экон.наук., профессор Л.М. Симонова

Тюмень 2013

Работа выполнена на кафедре мировой экономики и международного бизнеса

Финансово-экономического института ТюмГУ

по направлению «Экономика».

Введение 3

1. Теоретические подходы к изучению технологий финансового

оздоровления в экономической литературе 5

1.1. Понятие и сущность процесса финансового оздоровления 5

1. Диагностика финансового состояния ОАО «Ялуторовский

молочный комбинат» как условие финансового оздоровления 24

2.1. Анализ финансового состояния предприятия 24

2.2. Анализ вероятности банкротства предприятия 35

1. Оценка возможностей и необходимости применения технологий

финансового оздоровления в ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» 54

3.1. Алгоритм целесообразности финансового оздоровления предприятия 54

3.2. Формирование целей и выбор технологии финансового

оздоровления предприятия 61

Заключение 74

Список литературы 78

Приложения

Введение

Применение технологий финансового оздоровления предприятия является одним из наиболее важных звеньев системы финансового менеджмента и экономики. Применяя технологии финансового оздоровления, у предприятия в условиях рыночной экономики расширяются возможности в решении таких вопросов, как определение тенденций финансового состояния, ориентация в финансовых возможностях и перспективах развития, обеспечение финансовой устойчивости предприятия.

Задача грамотного применения технологий финансового оздоровления предприятия приобретает особую актуальность в современных условиях функционирования предприятий. Применение технологий финансового оздоровления позволит предприятиям выявлять на ранней стадии негативные факторы развития, определять пути их устранения, не допускать банкротства предприятия и способствовать решению финансовых проблем предприятия. Актуальность данной проблемы обусловила выбор темы выпускной квалификационной работы «Технологии финансового оздоровления».

Объектом выпускной квалификационной работы являются система управления финансами на предприятии ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» с целью его финансового оздоровления.

Предмет исследования: механизмы управления финансами предприятия в ходе применения технологий финансового оздоровления.

Цель выпускной квалификационной работы: Оценка возможностей и необходимости применения технологий финансового оздоровления в ОАО «Ялуторовский молочный комбинат».

В рамках выпускной квалификационной работы решаются следующие задачи:

Дать понятие и определить сущность процесса финансового оздоровления;

Рассмотреть содержание технологий финансового оздоровления предприятия;

Провести анализ финансового состояния предприятия ОАО «Ялуторовский молочный комбинат»;

Провести анализ вероятности банкротства предприятия ОАО «Ялуторовский молочный комбинат»;

Определить алгоритм целесообразности финансового оздоровления предприятия ОАО «Ялуторовский молочный комбинат»;

Сформировать цели и выбрать технологии финансового оздоровления предприятия ОАО «Ялуторовский молочный комбинат».

В теоретической части выпускной квалификационной работы рассматриваются теоретические подходы к изучению технологий финансового оздоровления в экономической литературе: дается понятие и определяется сущность процесса финансового оздоровления, рассматривается содержание технологий финансового оздоровления предприятия.

В практической части выпускной квалификационной работы проводится диагностика финансового состояния ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» как условие финансового оздоровления и дается оценка возможностей и необходимости применения технологий финансового оздоровления проводится анализ финансового состояния предприятия, анализ вероятности банкротства предприятия, определяется алгоритм целесообразности финансового оздоровления предприятия, формируются цели и осуществляется выбор технологии финансового оздоровления для ОАО «Ялуторовский молочный комбинат».

Выпускная квалификационная работа написана на основе теории и методологии технологий финансового оздоровления, изложенной в работах российских и зарубежных специалистов, в монографиях, нормативные акты. Кроме того, в работе использовалась статистическая и бухгалтерская отчетность предприятия.

1. Теоретические подходы к изучению технологий финансового оздоровления в экономической литературе

1.1. Понятие и сущность процесса финансового оздоровления

Понятие процесса финансового оздоровления появилось в экономической науке одновременно с началом формирования рыночных отношений. В современной ситуации в экономической литературе встречаются различные определения процесса финансового оздоровления.

М. А. Федотова в статье «Как оценить финансовую устойчивость предприятия?» определяет финансовое оздоровление предприятия как управление внутренней финансовой устойчивостью, в основе которой лежит управление по принципу обратной связи, т.е. активное реагирование управления на изменение внешних и внутренних факторов .

А такие экономисты как Н.И. Крейнина, О.А. Ефимова, В.В. Ковалев, Н.А. Савицкая и другие утверждают, что финансовое оздоровление предприятия представляет собой «управление финансовой деятельностью предприятия в условиях протекания финансового кризиса» , «систему мероприятий, направленных на вывод предприятия из кризисного состояния» , особый вид стратегии предприятия.

Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. дают определение финансового оздоровления предприятий как систему «… государственных и банковских мер по предотвращению банкротства предприятий, фирм, улучшению их финансового состояния посредством кредитования, реорганизации. Изменения вида выпускаемой продукции или иным образом» .

Коротков Э. М. в учебнике антикризисного управления раскрывает данное понятие как реорганизационную процедуру передачи собственности предприятия-должника лицам или организациям, оказывающим финансовую помощью для его оздоровления.

По мнению Бармута К.А. финансовое оздоровление представляет собой систему мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия, реализуемых с помощью других юридических и физических лиц и направленных на предотвращение объявления предприятия-должника банкротом .

Отечественный экономист И. А. Бланк указывает, что «финансовое оздоровление предприятия представляет собой преодоление предприятием утраченной ликвидности, восстановление им финансовой устойчивости и платежеспособности и обеспечение финансового равновесия в его развитии» .

Однако такое понимание процесса финансового оздоровления предприятия полностью лишает его целевой установки и сводится только к адаптации традиционных принципов и методов финансового менеджмента к особым условиям функционирования предприятия. Кроме того, такое понимание процесса финансового оздоровления предприятия представляется недостаточно полным.

Авторы приведенных выше определений акцентировали внимание преимущественно на какой-либо одной стороне вопроса процесса финансового оздоровления предприятия. И это позволяет утверждать, что теоретические основы процесса финансового оздоровления предприятия в настоящее время сформированы еще недостаточно полно. Однако определения этих авторов не противоречат друг другу и сводятся к следующему.

Кризис - глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности. Кризисы неизбежны в развитии любой системы, в том числе экономической и выполняют три функции в динамике систем - подрывают основы устаревших элементов, открывают дорогу для становления новых, сохраняют и обогащают систему. Завершаются кризисы либо переходом системы в новое качественное состояние, либо ее распадом, заменой иной системой. Кризисы не только несут негативные последствия, но и способствуют изменениям, эволюции, что в конечном итоге может активно способствовать повышению эффективности функционирования любой системы.

В условиях постоянно меняющихся факторов внешней финансовой среды и внутренних условий осуществления финансовой деятельности увеличивается вероятность периодического возникновения кризиса предприятия, который может приобретать различные формы. Одна из таких форм - финансовый кризис предприятия, несущий наибольшие угрозы его функционированию и развитию.

Финансовый кризис - это ситуация, в которой нарушено финансовое равновесие предприятия: недостаточно активов в ликвидной форме, имеет место несоответствие финансового потенциала предприятия и объема финансовых потребностей, предприятие неспособно осуществлять финансовое обеспечение текущей производственной деятельности и удовлетворить в установленный срок предъявляемые требования со стороны кредиторов, выполнить обязательства перед бюджетом.

Для того чтобы не допустить кризисного состояния предприятия, ему необходимо диагностировать такое состояние на ранних стадиях возникновения и своевременно привести в действие специальные финансовые механизмы защиты с целью финансового оздоровления предприятия.

Действительно, мероприятия по выводу предприятия из финансового кризиса составляют основу финансового оздоровления предприятия, но далеко не полный объем его функций. К функциям этой системы финансового управления следует относить также разработку превентивных профилактических мероприятий по предупреждению финансовых кризисов, а также мероприятий по устранению негативных последствий финансового кризиса. Только в таком понимании финансовое оздоровление предприятия получает необходимую комплексность.

Сущность финансового оздоровления в экономической литературе определяется с двух позиций: правовой и финансово-экономической.

С позиции права финансовое оздоровление рассматривается однозначно - в рамках института банкротства, когда арбитражным судом уже признана несостоятельность должника. Так, статья 2 главы 5 Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 №127-ФЗ (с изменениями от 12.03.2014 №33-ФЗ) определяет финансовое оздоровление как процедуру, применяемую в деле о банкротстве к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности .

С финансово-экономической позиции, сторонниками которой являются такие известные экономисты как А.А. Беляев, А.П. Градов, А.Г. Грязнова, В.И. Гусев, Э.М. Коротков, Э.А. Уткин и др. финансовое оздоровление предприятия определяют комплексно. Они рассматривают процесс финансового оздоровления предприятия и как процедуру банкротства, применяемую к организации-должнику в целях восстановления его платежеспособности, без прекращения полномочий собственника должника, и как процесс реализации мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия . При этом финансовое оздоровление понимается как:

Завершающая стадия антикризисного управления;

Основной этап антикризисного управления;

Выход из банкротства на основе долгосрочных программ, бизнес-планов финансового оздоровления;

Восстановление платежеспособности и установление финансового равновесия между доходами и расходами путем устранения причин, вызвавших финансовый кризис;

Выявление и быстрое использование имеющихся резервов, чтобы как можно скорее выйти из кризисной ситуации;

Сочетание кардинальных перемен в деятельности предприятия и решения проблем накопленных долговых обязательств и т.д.

Экономисты В.В. Ковалева, Н.И. Крейнина, О.А. Ефимова основную цель финансового оздоровления предприятия видят в устранении неплатежеспособности или в восстановлении платежеспособности предприятия . Такая формулировка цели финансового оздоровления предприятия представляется очень узкой и относительно легко достижимой, особенно в коротком периоде, но она не обеспечивает преодоления всех форм и последствий финансовых кризисов. Даже при восстановлении платежеспособности предприятия все симптомы его финансового кризиса во многих случаях ликвидировать не удается. Поэтому восстановление платежеспособности предприятия может рассматриваться как одна из первостепенных, наиболее неотложных задач финансового оздоровления предприятия, но не как его главная цель.

С. В. Чупров в статье «Анализ нормативов показателей финансовой устойчивости предприятия» , Л. М. Подъяблонская, К. К. Поздняков в статье «Финансовая устойчивость и оценка несостоятельности предприятий» указывают на главную цель финансового оздоровления предприятия как предотвращение его банкротства .

Но, и эта цель не может служить главным ориентиром этой управляющей системы. Прежде всего, далеко не все формы финансового кризиса генерируют реальную угрозу банкротства предприятия - ряд этих форм создают угрозу снижения доходности, убытков и даже частичного уменьшения рыночной стоимости предприятия, но не его банкротства. Кроме того, банкротство является лишь одним из возможных результатов прекращения функционирования предприятия как юридического лица - не менее ощутимыми негативными последствиями финансового кризиса в этом отношении являются и поглощение предприятия его конкурентами, и разделение предприятия и т.п. Поэтому и предотвращение банкротства предприятия также может рассматриваться лишь как одна из важнейших задач финансового оздоровления предприятия, но не как его главная цель .

Основной целью финансового оздоровления предприятия является быстрое возобновление платежеспособности предприятия, восстановление достаточного уровня финансовой устойчивости и финансового равновесия предприятия, минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами.

Платежеспособность предприятия означает его способность своевременно вносить в бюджет налоги и платежи, удовлетворять платежные требования, погашать кредиторскую задолженность и проценты, осуществлять расчеты со своим персоналом по заработной плате и прочим операциям.

Финансовая устойчивость предприятия - это способность субъекта хозяйствования функциониро-вать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде, га-рантирующее его постоянную платежеспособность и ин-вестиционную привлекательность в границах допустимого уровня риска.

Нарушение финансового равновесия предприятия в процессе протекания кризиса характеризуется потерей платежеспособности, снижением финансовой устойчивости и рядом других параметров, обеспечивающих финансовую безопасность предприятия в процессе его развития.

В условиях сохраняющегося кризисного положения залогом выживаемости и стабильности предприятий является обеспечение их эффективной деятельности, финансовой устойчивости и эффективного применения технологий финансового оздоровления.

В процессе реализации своей основной цели финансовое оздоровление предприятия направлено на решение следующих основных задач:

1. своевременное диагностирование предкризисного финансового состояния предприятия и принятие необходимых мер по предупреждению финансового кризиса.

Эта задача реализуется путем исследования финансового состояния предприятия и факторов внешней финансовой среды, оказывающих наиболее существенное влияние на результаты финансовой деятельности. Диагностика предкризисного финансового состояния предприятия по результатам такого исследования во многих случаях позволяет избежать финансового кризиса за счет раннего обнаружения признаков его кризисного развития и принятия определенных мер по его устранению или более мягкому его протеканию. Это наиболее экономичное направление финансового оздоровления предприятия, обеспечивающее наибольший эффект (в виде снижения предстоящих потерь) на единицу израсходованных в этих целях финансовых ресурсов;

1. устранение неплатежеспособности предприятия.

Реализация этой задачи - наиболее неотложная в системе задач финансового оздоровления предприятия при диагностировании любой формы его финансового кризиса, которая позволяет пресечь углубление финансового кризиса предприятия, восстановить его имидж среди хозяйственных партнеров и получить необходимый запас времени для реализации других мероприятий в области финансового оздоровления предприятия. Вместе с тем, нарушение платежеспособности - это лишь один из внешних симптомов проявления финансовых кризисов предприятия, поэтому устранение неплатежеспособности должно осуществляться не столько за счет «латания дыр», сколько путем устранения основных ее причин;

1. восстановление финансовой устойчивости предприятия.

Реализация этой задачи обеспечивает реализацию главной цели финансового оздоровления предприятия, она осуществляется путем поэтапной структурной перестройки всей финансовой деятельности предприятия. В процессе такой финансовой реструктуризации предприятия в первую очередь должна обеспечиваться оптимизация структуры капитала, оборотных активов и денежных потоков, а в отдельных случаях снижаться его инвестиционная активность;

1. предотвращение банкротства и ликвидации предприятия.

Эта задача будет поставлена перед финансовым оздоровлением предприятия при диагностировании глубокого или катастрофического системного финансового кризиса. В этом случае внутренние механизмы финансового оздоровления и объем собственных ресурсов предприятия оказываются недостаточными для преодоления такого финансового кризиса, а для предотвращения банкротства и ликвидации предприятия в процессе финансового оздоровления предприятия будет обеспечиваться его эффективная внешняя санация (с разработкой соответствующего инвестиционного проекта санации);

1. минимизация негативных последствий финансового кризиса для предприятия.

Эта задача реализуется путем закрепления позитивных результатов вывода предприятия из состояния финансового кризиса и стабилизации качественных структурных преобразований его финансовой деятельности с учетом ее долгосрочной перспективы. Эффективность мероприятий по преодолению негативных последствий финансового кризиса оценивается по критерию минимизации потерь рыночной стоимости предприятия в сопоставлении с ее докризисным уровнем.

Эффективность финансового оздоровления предприятия во многом зависит от умения руководства разработать такую стратегию развития бизнеса, которая позволила бы достигнуть желаемых результатов, не подвергая свое дело излишним рискам .

Таким образом, финансовое оздоровление предприятия представляет собой особую систему финансового менеджмента, принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на недопущение негативных факторов своего развития и угрозы финансового кризиса, его предупреждения и преодоления, а также минимизацию его негативных финансовых последствий.

«Технология» - это совокупность методов, процессов и материалов, комплекс организационных мер, операций и приемов, направленных на изготовление изделий, выполнение работ, оказание услуг с номинальным качеством и оптимальными затратами, и обусловленных текущим уровнем развития науки, техники и общества в целом.

Применительно к финансовому оздоровлению технологии - это совокупность:

Методов финансового оздоровления - общих, оперативных, локальных, долгосрочных (до 1,5 лет) и долгосрочных инвестиционных (сроком более 1,5 лет);

Комплекс мер по финансовому оздоровлению предприятия;

Процессов и процедур, проводимых на микроуровне предприятия, с целью восполнения регулярного недостатка денежных средств для осуществления его текущей деятельности, восстановления платежеспособности предприятия и погашения обязательств.

Технологии финансового оздоровления предприятия являются составной частью финансовой стратегии предприятия.

Рис. 1.1. Схема технологий финансового оздоровления

Сущность схемы технологий финансового оздоровления заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать предприятие прибыльным. Необходим быстрый приток денежных средств на предприятие - возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны. Вот почему важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло обеспечить финансовое равновесие, а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности.

В соответствии со статьей 80 Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 №127-ФЗ финансовое оздоровление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов. Одновременно с вынесением определения о введении финансового оздоровления арбитражный суд утверждает административного управляющего. В определении о введении финансового оздоровления указывается срок финансового оздоровления, а также утвержденный судом график погашения задолженности, сведения о лицах, предоставивших обеспечение, размере и способах такого обеспечения.

Определение арбитражного суда о введении финансового оздоровления подлежит немедленному исполнению.

Финансовое оздоровление вводится на срок не более чем два года.

Методы финансового оздоровления разрабатываются для конкретного предприятия и зависят от сложившейся на предприятии ситуации и, прежде всего, от глубины и стадии финансового кризиса.

Определить на какой стадии кризиса или несостоятельности находится предприятие возможно посредством оценки финансово-экономического состояния.

Финансовое состояние предприятия - это способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

В основе анализа финансового состояния предприятия лежит расчет ключевых параметров, дающих объективную оценку результатов финансовой деятельности, ее оптимизацию по принятому критерию и выявление на этой ос-нове возможных внутрихозяйственных резервов улучшения финансово-хозяйственной деятельности предприятия .

Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым (предкризисным) и кризисным. Способность пред-приятия своевременно производить пла-тежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе, переносить неп-редвиденные потрясения и поддержи-вать свою платежеспособность в небла-гоприятных обстоятельствах свидетельс-твует о его устойчивом финансовом сос-тоянии, и наоборот .

Для обеспечения финансовой устой-чивости предприятие должно обладать гибкой структурой капитала, уметь организовать его движение таким образом, чтобы обеспечить постоянное превышение до-ходов над расходами с целью сохранения платежеспособности и создания условий для самовоспроизводства.

Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и ста-бильность зависят от результатов его производственной, ком-мерческой и финансовой деятельности. Если производствен-ный и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия. И, наоборот, в результате недовыполнения плана по производству и реализации продукции происходит повышение ее себестои-мости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности. Следовательно, устойчивое финансовое состо-яние не является счастливой случайностью, а итогом грамотно-го, умелого управления всем комплексом факторов, определяю-щих результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Обеспечивая себе устойчивое финансовое состояние, предприятия должны решать следующие основные задачи:

обеспечение наибольшего эффекта деятельности предприятия;

обеспечение платежеспособности предприятия;

обеспечение финансовой устойчивости предприятия.

Устойчивое финансовое положение в свою очередь оказыва-ет положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечение нужд производства необходимыми ресур-сами. Поэтому финансовая деятельность как составная часть хозяйственной деятельности должна быть направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение ра-циональных пропорций собственного и заемного капитала и на-иболее эффективное его использование .

Таким образом, цель финансового анализа - выявление причин отклонений и резервов повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

По результатам анализа кризисная ситуация на предприятии может быть представлена:

Как стадия финансовой неустойчивости, проявляющаяся в рассогласовании финансовых потоков и ухудшении структуры баланса;

Скрытая стадия банкротства (несостоятельности), проявляющаяся не только в рассогласовании финансовых потоков и ухудшении структуры баланса, но и в росте обязательств, возникновении хронической неплатежеспособности, которая сопровождается снижением производственного и рыночного потенциала предприятия и наличием признаков социального банкротства.

В зависимости от стадии несостоятельности или неустойчивости меры по финансовому оздоровлению могут носить как добровольный, так и принудительный характер. Добровольный характер мероприятия носят в том случае, когда решение о введение мер финансового оздоровления рассмотрено, принято и осуществляется на уровне предприятия. Принудительный характер, в том случае, когда меры по финансовому оздоровлению введены на предприятии по определению арбитражного суда с назначением административного управляющего, т. е. в рамках процедуры признания предприятия-должника банкротом. Цель введения процедуры финансового оздоровления заключается в том, чтобы дать предприятию возможность восстановить способность отвечать по своим обязательствам.

Критериями выбора методов финансового оздоровления могут выступить следующие группы показателей:

Первая группа - показатели, характеризующие внешние признаки несостоятельности:

Коэффициент текущей ликвидности;

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами;

Коэффициент тяжести просроченных обязательств.

При наличии у предприятия внешних признаков несостоятельности, следует применять общие и оперативные методы оздоровления.

Вторая группа - показатели, характеризующие эффективность управления предприятием:

Рентабельность продукции:

Рентабельность активов;

Рентабельность собственного капитала;

Наличие убытков.

К предприятию-должнику, имеющему неудовлетворительные показатели второй группы, применяются локальные мероприятия по улучшению финансового состояния.

Третья группа - показатели, характеризующие производственный и рыночный потенциал:

Состояния производства и реализации продукции (объем произведен-ной и реализуемой продукции, ее конкурентоспособность);

Состояния и использования производственных ресурсов (численность, производительность труда, фондоотдача, коэффициент износа основных фондов, структура оборотных активов, оборачиваемость оборотных активов).

Неудовлетворительные значения показателей третьей группы свидетельствуют о глубоком финансовом и производственном кризисе и требуют ликвидации предприятия или в случае сохранения предприятия, последовательного применения всего комплекса методов финансового оздоровления с реализацией долгосрочных мероприятий финансового оздоровления.

Полный комплекс мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия включает реализацию общих, оперативных, локальных и долгосрочных методов. Алгоритм выбора методов финансового оздоровления предприятия представлен на рис. 1.2.

Общие методы финансового оздоровления формируются на основе предварительной оценки финансового состояния предприятия. Особенность данных мер заключается в том, что они могут применяться как на предприятии, находящемся в условиях кризиса, так и в условиях благополучного функционирования с целью сохранения достигнутых результатов или их улучшения.

Прежде всего, финансовым менеджерам необходимо обратить внимание на то, достаточно ли средств у предприятия для осуществления текущей деятельности. С этой целью проводится анализ достаточности средств, устанавливается жесткий контроль затрат.

Рис. 1.2. Алгоритм выбора методов финансового оздоровления предприятия

Положительные результаты общих методов финансового оздоровления могут быть достигнуты посредством разработки эффективных мер по управлению денежным оборотом предприятия, формированием фондов денежных средств и контролем за их рациональным использованием, координацией финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в процессе движения денег.

Оперативные методы финансового оздоровления.

Если по результатам предварительной оценки финансового состояния выявлены внешние признаки несостоятельности (неудовлетворительные результаты коэффициентов текущей ликвидности, обеспеченности собственными оборотными средствами и коэффициента тяжести просроченных обязательств), то с целью устранения внешних факторов несостоятельности (банкротства) необходимо довести эти коэффициенты до нормативных (рекомендуемых) значений. С этой целью реализуются оперативные методы финансового оздоровления.

Основная задача этих методов - восстановление платежеспособности посредством: совершенствования платежного календаря (документа, отражающего движение денежных средств по срокам их поступления и использования); регулирование уровня незавершенного производства; перевод низкооборотных активов (неликвидных) в высокооборотные (ликвидные); реструктуризация кредиторской задолженности; реструктуризация дебиторской задолженности.

Локальные методы финансового оздоровления.

В случае если результаты предварительной оценки финансового состояния предприятия неудовлетворительны, имеются внешние признаки несостоятельности и отмечена неэффективность управления деятельностью предприятия, то при данных обстоятельствах к предыдущим методам финансового оздоровления необходимо дополнительно включить разработку и реализацию локальных методов финансового оздоровления.

На данном этапе реализуются следующие мероприятия: приостановление штрафных санкций за просроченную кредиторскую задолженность, обеспечение достаточности финансовых ресурсов для покрытия вновь возникающих текущих обязательств, постепенное погашение старых долгов, реструктуризация предприятия, реализация избыточных высокооборотных активов, разработка возможностей привлечения дополнительных внутренних источников финансирования, в том числе посредством реализации избыточных активов, сокращение затрат до минимально допустимого уровня.

Цель проведения локальных мероприятий заключается в обеспечении устойчивого финансового положения предприятия в среднесрочной перспективе (до 1,5 лет), в повышении эффективности управления предприятием, которые должны проявиться в стабильном поступлении выручки от реализации продукции, работ, услуг, в достаточном уровне ликвидности активов (до рекомендуемых значений), в повышении рентабельности продукции до 3-5 %.

Долгосрочные методы финансового оздоровления.

В случае если результаты предварительной оценки финансового состояния оказываются по прежнему не удовлетворительными, предприятие имеет внешние признаки несостоятельности, подтверждена неэффективность управления деятельностью предприятия и отмечены неудовлетворительные результаты по группе показателей, характеризующих производственный и рыночный потенциал должно быть принято решение о выполнении полного комплекса финансового оздоровления, т. е. к ранее названным необходимо дополнительно проведение и долгосрочных методов финансового оздоровления.

Долгосрочные методы финансового оздоровления направлены на привлечение дополнительных инвестиций с целью создания стабильной финансовой базы предприятия.

Цель их проведения заключается в обеспечении устойчивого финансового положения предприятия в долгосрочной перспективе более 1,5 лет, за счет создания оптимальной структуры баланса и финансовых результатов, устойчивости финансовой системы предприятия к неблагоприятным внешним воздействиям.

Долгосрочными методами финансового оздоровления являются: активный маркетинг с целью поиска перспективной рыночной ниши, поиск стратегических инвестиций, смена активов под новую продукцию.

Применение технологий финансового оздоровления ставит цель - исследование финансового равновесия предприятия и риска его нарушений по данным финансовой отчетности. В связи с этим эффективность выбора и применения технологий финансового оздоровления должна базироваться на адекватной информационной поддержке, целенаправленном аналитическом инструментарии, учитывающем определенные правила взаимодействия предприятия с внешней средой, специфику ее организационной структуры и условий деятельности.

Аналитический инструментарий используется в ходе антикризисного анализа, цель которого - обеспечить своевременную и объективную оценку экономической устойчивости предприятия для обоснования комплекса мер по прогнозированию кризисных ситуаций и выходу из них. Антикризисный анализ представляет собой системно осуществляемый на непрерывной основе процесс исследования устойчивости организации в рыночной среде для обеспечения своевременного финансово-экономического оздоровления. Его сущностными характеристиками являются не только мониторинг, оценка и прогнозирование устойчивости организации, но и генерирование вариантов оздоровления, что в целом образует непрерывный замкнутый цикл аналитической работы антикризисной направленности. Антикризисный анализ необходим для предупреждения массовых банкротств и выбора конкретных рычагов управления.

В зависимости от уровня кризисных проявлений и финансово-экономического состояния предприятия, осуществляется выбор мер по выходу из сложившегося положения. Если кризис еще не имеет глубокого финансово-экономического характера, то порой достаточно мер локализующих тот или иной вид кризиса (устранение конфликта, восстановление социально-психологического климата коллектива, экономия теку-щих расходов и т. д.). При первых проявлениях признаков финансово-эко-номического кризиса ситуация обостряется. В этих случаях одним предприятиям достаточно мер по финансовому оздоровлению таких, как общие и оперативные, которые могут проводиться в процессе обычной работы предприятия. Тогда как при более серьезных обстоятельствах требуется мобилизация всего персонала и создание кризис - групп (групп кризисных менеджеров) основная задача которых разработка и реализация мероприятий по локализации и выводу предприятия из кризисных ситуаций.

Таким образом, финансовое оздоровление предприятия осуществляется в соответствии с определенной технологией, выбор которой зависит от целей управления, и предполагает осуществление ряда действий последовательно по основным этапам управления.

Осуществляя финансовое оздоровление предприятия, должно быть обеспечено сочетание генеральной финансовой стратегии и оперативного управления финансами предприятия. Такое сочетание проявляется через ряд показателей: финансовой устойчивости предприятия, платежеспособности, ликвидности, кредитоспособности, рентабельности и др. На основании этих показателей проводится анализ и проводится диагностика финансового состояния предприятия как условие финансового оздоровления, вырабатываются основные цели применения технологий финансового оздоровления предприятия.

1. Диагностика финансового состояния ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» как условие финансового оздоровления

2.1. Анализ финансового состояния предприятия

Открытое акционерное общество «Ялуторовский молочный комбинат» было основано в 1932 году. В 2003 году Ялуторовский молочный комбинат был присоединён к компании Юнимилк и зарегистрирован как Филиал «Молочный комбинат «Ялуторовский». «Молочный комбинат «Ялуторовский» входит в состав Группы компаний «Danone-Юнимилк».

Основной задачей ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» является постоянное и целенаправленное совершенствование технологических процессов, надежность и эффективность поставки. В основе стратегии компании лежит ориентированность на долгосрочный рост бизнеса, внедрение и развитие инновационных технологий в производстве, маркетинге и дистрибуции молочной продукции, расширение и укрепление партнёрской сети.

Организационно-правовая форма ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» - представительства и филиалы. «Молочный комбинат «Ялуторовский» является дочерней ОАО «Компания Юнимилк».

ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» специализируется на производстве молочной продукции.

Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям:

- «Молоко (переработка, сыр - производство)»,

- «Цельномолочная продукция (производство)»,

- «Молоко жидкое обработанное (производство)»,

- «Сметана и жидкие сливки (производство)».

Главным направлением деятельности предприятия ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» является постоянное и целенаправленное совершенствование технологических процессов, надежность и эффективность поставки. Именно это диктуется современными условиями рынка и конкуренции. В этих условиях потребителя необходимо обеспечить разнообразным ассортиментом молочной продукции, ее высоким качеством и приемлемым уровнем цен.

В 2011-2013 гг. ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» обеспечил рост экономического потенциала. Основные результаты деятельности ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» в 2011-2013 гг. характеризуются следующими данными (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Основные результаты деятельности ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» в 2011-2013 гг.

Показатели				Отношение 2013 г. к 2011 г., %
Выручка от продаж
Себестоимость
Прибыль валовая
Прибыль от продаж
Чистая прибыль
Рентабельность продаж, %
Стоимость основных фондов
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.
Фондоотдача, руб.
Численность работников, чел.

Анализируя данные таблицы 2.1, следует отметить, что за период 2011-2013 гг. деятельность предприятия недостаточно эффективна: наблюдается ежегодное снижение прибыли и рентабельности продаж.

Выручка от продаж ежегодно увеличивается вследствие постоянного расширения видов выпускаемой продукции и проведения активной маркетинговой политики. Себестоимость продукции также ежегодно увеличивается, что обусловлено ростом цен на основное сырье для производства продукции молоко. В результате роста себестоимости затраты на 1 рубль реализованной продукции увеличились в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 0,02 руб., или на 2,5%, в 2013 году по сравнению с 2012 годом - на 0,04 руб., или на 4,8%, а по сравнению с 2011 годом на 7,4%.

Рост себестоимости продукции привел к снижению прибыли от продаж: в 2012 году по сравнению с 2011 годом прибыль снизилась на 35270 руб., или на -11,8%, в 2013 году по сравнению с 2012 годом - на 79796 руб., или на 30,4%, а по сравнению с 2011 годом на 38,7%.

В результате рентабельность продаж также уменьшилась: в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 2,5%, в 2013 году по сравнению с 2012 годом - на 3,6%, а по сравнению с 2011 годом на 47,7%.

Стоимость основных фондов ежегодно увеличивается, предприятие осуществляет инвестиции, приобретает новое оборудование. Фондоотдача в 2012 году по сравнению с 2011 годом снизилась на 5,4 руб., или на 27,8%, в 2013 году по сравнению с 2012 годом - на 0,2 руб., или на 1,4%, а по сравнению с 2011 годом на 28,9%.

Численность работников увеличивается: в 2013 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 38 человек, или на 5%

Таким образом, к 2012 году ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» обеспечил рост экономического потенциала. В 2011-2013 гг. в ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» наблюдается увеличение количественных показателей деятельности предприятия, а качественные - прибыль - имеет тенденцию к снижению. Это свидетельствует о снижении эффективности деятельности предприятия: нарушены соотношения принципов интенсификации производства - темпы роста конечных показателей ниже темпов роста промежуточных и начальных показателей, темпы роста промежуточных показателей ниже темпов роста начальных показателей.

Оценка состава и структуры имущества предприятия проводится по данным актива баланса. Анализ включает в себя горизонтальный и вертикальный анализ актива баланса Оценка состава и структуры имущества предприятия ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» проводится по данным таблицы 2.2.

Таблица 2.2

Оценка состава и структуры имущества ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» в 2011-2013 гг.

Наименование статей
Внеоборотные активы
Основные средства
Долгосрочные финансовые вложения
Прочие внеоборотные активы
Оборотные активы
Дебиторская задолженность
Краткосрочные финансовые вложения
Денежные средства
Прочие оборотные активы
Стоимость имущества

Анализируя состав и структуру имущества предприятия ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» в 2011-2013 гг. по данным таблицы 2.2, следует отметить, что наибольший удельный вес в имуществе занимают оборотные активы - более 80% в течение всего анализируемого периода: в 2011 году они занимали 85,2%, в 2012 году - 83,6%, в 2013 году - 84,5%. В абсолютной сумме оборотные активы ежегодно увеличиваются за счет роста всех составляющих оборотных активов: дебиторской задолженности, запасов, денежных средств - тенденция отрицательная.

Внеоборотные активы в имуществе занимали в 2011 году 14,8%, в 2012 году - 16,4%, в 2013 году - 15,5%. В абсолютной сумме внеоборотные активы ежегодно увеличиваются за счет роста основных средств. Долгосрочные финансовые вложения и прочие внеоборотные активы в абсолютной сумме и в структуре активов уменьшаются.

Таким образом, в течение 2011-2013 гг. увеличивается доля оборотных активов, а внеоборотных активов - снижается. Это отрицательная тенденция в деятельности предприятия. Структура активов становится менее устойчивой к инфляции. А рост дебиторской задолженности свидетельствует об отвлечении средств из оборота предприятия, что подтверждается показателем оборачиваемости дебиторской задолженности (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Расчет и динамика показателей оборачиваемости дебиторской задолженности

Показатели	Сумма, тыс. руб.			Абсолютное изменение
Выручка от продаж
Дебиторская задолженность
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности
Продолжительность оборота, дни

Анализируя данные таблицы 2.3, следует отметить, что в ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» в динамике в 2011 - 2013 гг. наблюдается рост выручки от продаж, соответственно, в 2012 году на 227189 тыс. руб., в 2013 году - на 184563 тыс. руб.

В результате в 2011-2013 гг. коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности ежегодно уменьшался в связи с увеличением продолжительности одного оборота. Замедление оборачиваемости свидетельствует о том, что предприятие в 2011-2013 гг. неэффективно использовало собственные оборотные средства.

Оценка источников имущества организации проводится по данным пассива баланса (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Оценка источников имущества ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» в 2011-2013 гг.

Наименование статей
Капитал и резервы
Уставный капитал
Добавочный и резервный капитал
Нераспределенная прибыль
Долгосрочные обязательства
Краткосрочные обязательства
Заемные средства
Кредиторская задолженность
Всего источников имущества

Анализируя источники имущества ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» в 2011-2013 гг. по данным таблицы 2.4, следует отметить, что в анализируемом периоде имущество предприятия сформировано за счет собственных и заемных средств.

Имущество ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» в 2011-2013 гг. сформировано в большей степени за счет собственных средств, в динамике которые ежегодно увеличиваются. Собственные средства сформированы уставным капиталом, добавочным и резервным капиталом и нераспределенной прибыли, все составляющие собственных средств в абсолютной сумме ежегодно увеличивались. В 2012 году по сравнению с 2011 годом доля собственных средств увеличилась на 0,2%, а в 2013 году по сравнению с 2012 годом их доля уменьшилась на 3,3%. Доля уставного капитала, добавочного и резервного капитала ежегодно уменьшается. Доля нераспределенной прибыли в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 2,3%, а в 2013 году по сравнению с 2012 годом их доля уменьшилась на 2,0%.

Заемные средства сформированы за счет долгосрочных и краткосрочных обязательств. Долгосрочные обязательства в 2012 году по сравнению с 2011 годом снизились с 19 тыс. руб. до 4 тыс. руб., в 2013 году - увеличились до 6 тыс. руб. Краткосрочные обязательства в динамике увеличились за счет роста займов и кредиторской задолженности. Это - отрицательная тенденция.

Положительно, что в источниках имущества ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» в 2013 году увеличилась сумма и доля собственного капитала, а краткосрочные обязательства уменьшились.

Анализируя данные таблицы 2.4, необходимо отметить, что темпы роста собственного капитала 110,5% (1379877/1249026) ниже темпов роста заемного капитала 177,3% (142565/80421).

Таким образом, сложившееся положение свидетельствует о неэффективной деятельности предприятия и неустойчивой финансовой ситуации на предприятии в 2011-2013 гг.

График динамики статей баланса приведен на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Динамика статей баланса

График структуры имущества предприятия приведен на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Структура имущества предприятия

Анализ уровня и динамики финансовых результатов проводится по данным таблицы 2.5.

Таблица 2.5

Анализ уровня и динамики финансовых результатов

Наименование показателя			Абсолютное отклонение		Абсолютное отклонение
Выручка от продаж
Себестоимость
Прибыль валовая
Коммерческие расходы
Управленческие расходы
Прибыль от продаж
Проценты к получению
Проценты к уплате
Прочие доходы
Прочие расходы
Прибыль до налогообложения
Налог на прибыль
Чистая прибыль

Анализируя данные таблицы 2.5, следует отметить, что на предприятии в анализируемом периоде 2011-2013 гг. выручка от продаж увеличилась: в 2012 году по сравнению с 2011 годом - на 227189 тыс. руб., в 2013 году по сравнению с 2012 годом - на 184563 тыс. руб.

Рост выручки не привел к аналогичному изменению абсолютного размера валовой прибыли вследствие значительного роста себестоимости продаж. Валовая прибыль снизилась: в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 16144 тыс. руб., в 2013 году по сравнению с 2012 годом - на 60365 тыс. руб.

ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» пользуется краткосрочным кредитом и предоставляет займы. Проценты к получению в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличились на 2061 тыс. руб., в 2013 году по сравнению с 2012 годом уменьшились на 5678 тыс. руб. Проценты к уплате в 2012 году по сравнению с 2011 годом уменьшились на 249 тыс. руб., в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличились на 282 тыс. руб.

ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» в 2011-2013 гг. осуществляло прочую деятельность, но эта деятельность является убыточной для предприятия - расходы превышают доходы в течение всего анализируемого периода. В результате в 2011-2013 гг. ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» прибыль до налогообложения и чистая прибыль в динамике имеет тенденцию к снижению.

Оценка рентабельности ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» в 2011-2013 гг. приведена в аналитической таблице 2.6.

Таблица 2.6

Расчет и динамика показателей рентабельности

Показатели	Сумма, тыс. руб.			Отклонения
Выручка от продаж
Себестоимость продаж (включая коммерческие и управленческие расходы)
Прибыль от продаж
Прибыль до налогообложения
Чистая прибыль

Продолжение таблицы 2.6

Показатели	Сумма, тыс. руб.			Отклонения
Стоимость активов
Стоимость оборотных активов
Стоимость собственного капитала
Показатели рентабельности, %
Рентабельность активов
Рентабельность оборотных активов
Рентабельность собственного капитала
Рентабельность продаж
Прибыльность продукции

График динамики показателей рентабельности приведен на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Динамика показателей рентабельности

Анализируя данные таблицы 2.6, следует отметить, что в ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» в 2011-2013 гг. все показатели финансовых результатов - прибыль и рентабельность имеют тенденцию к снижению. Основной причиной снижения рентабельности является уменьшение всех видов прибыли, что связано с существенным ростом себестоимости продаж.

Таким образом, проведенный анализ финансового состояния показал, что у ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» в 2011-2013 гг. имеет место снижение эффективности деятельности, неустойчивая финансовая ситуация, что выражается в уменьшении всех видов прибыли, снижении рентабельности.

2.2. Анализ вероятности банкротства предприятия

Оценка вероятности банкротства предприятия ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» дается на основе методического положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса по показателям ликвидности и платежеспособности, коэффициентам финансовой устойчивости и по системе показателей Бивера.

Анализ ликвидности предприятия проводится с помощью анализа ликвидности бухгалтерского баланса и коэффициентов ликвидности.

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие соотношения:

В случае, когда одно или несколько неравенств системы имеют знак, противоположный зафиксированному в оптимальном варианте, ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной.

Анализ ликвидности баланса ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» проводится по данным таблицы 2.7.

Таблица 2.7

Анализ ликвидности баланса ОАО «Ялуторовский молочный комбинат»

								Платежный излишек или недостаток (+; -)
Наиболее ликвидные акти-вы (А1)				Наиболее срочные обязательства (П1)
Быстрореализуемые активы (А2)				Краткосрочные обя-зательства (П2)
Медленно реалии-зуемые активы (А3)				Долгосрочные пассивы
Труднореализуемые активы (А4)				Постоянные пассивы

Анализируя данные таблицы 2.7, можно сделать вывод о том, что в ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» в 2011-2013 гг. ликвидность баланса абсолютная. Все неравенства соответствуют оптимальному варианту во всех годах анализируемого периода.

Сопоставление ликвидных средств и обязательств позволяет вычислить следующие показатели:

Текущую ликвидность, которая свидетельствует о платежеспособности (+) или неплатежеспособности (-) организации на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени: ТЛ = (А1 +А2) - (П1 + П2)

Текущая ликвидность ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» оценивается:

В 2011 году - ТЛ = 513986 тыс. руб.

В 2012 году - ТЛ = 581152 тыс. руб.

В 2013 году - ТЛ = 599515 тыс. руб.

Значение показателя текущая ликвидность свидетельствует о том, что в 2011-2013 гг. предприятие было платежеспособно.

Перспективную ликвидность — это прогноз платежеспособ-ности на основе сравнения будущих поступлений и платежей: ПЛ = АЗ - ПЗ

Перспективная ликвидность ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» оценивается:

В 2011 году - ПЛ = 357156 тыс. руб.

В 2012 году - ПЛ = 449994 тыс. руб.

В 2013 году - ПЛ = 544905 тыс. руб.

Значение показателя перспективная ликвидность свидетельствует о том, что на предприятии прогнозируется платежеспособность.

Оценка ликвидности предприятия может быть дана с помощью коэффициентов ликвидности:

Коэффициент абсолютной ликвидности:

L 1 ³ 0,2 - 0,5 - Это ограничение зависит от отраслевой принадлежности организации, для производственных предприятий оптимальное значение L 1 »0,3 - 0,4.

В ОАО «Ялуторовский молочный комбинат»:

Коэффициент «критической оценки»:

Допустимое значение 0,7- 0,8, желательно L 2 » 1

В ОАО «Ялуторовский молочный комбинат»:

Коэффициент текущей ликвидности:

Необходимое значение L 3 =1,5; оптимальное L 3 =2,0 - 3,5.

В ОАО «Ялуторовский молочный комбинат»:

Для анализа платежеспособности организации рассчитываются финансовые коэффициенты платежеспособности.

Общий показатель платежеспособности позволяет дать комплексную оценку платежеспособности предприятия в целом:

В ОАО «Ялуторовский молочный комбинат»:

Коэффициент маневренности функционирующего капитала:

В ОАО «Ялуторовский молочный комбинат»:

Доля оборотных средств в активах:

; L 6 ≥ 0,5 (6)

В ОАО «Ялуторовский молочный комбинат»:

Коэффициент обеспеченности собственными средствами:

В ОАО «Ялуторовский молочный комбинат»:

Рассчитанные значения коэффициентов ликвидности и платежеспособности сведены в аналитическую таблицу 2.8.

Таблица 2.8

Анализ финансовых коэффициентов ликвидности и платежеспособности ОАО «Ялуторовский молочный комбинат»

Наименование показателя			Абсолютное отклонение		Абсолютное отклонение

Анализируя данные таблицы 2.8, можно сделать следующие выводы.

Коэффициент абсолютной ликвидности в 2011-2013 гг. выше нормативного ограничения и имеет тенденцию к снижению - уменьшаются денежные средства для погашения текущей краткосрочной задолженности.

Коэффициент «критической оценки» существенно превышает нормативное ограничение в течение всего анализируемого периода и в динамике снижается.

Коэффициент текущей ликвидности также существенно превышает нормативное ограничение в течение всего анализируемого периода и в динамике снижается - оборотных средств достаточно для погашения текущих обязательств по кредитам и расчетам.

Общий показатель платежеспособности превышает нормативное ограничение, в динамике отмечается снижение ликвидности.

Коэффициент маневренности функционирующего капитала в динамике возрастает и свидетельствует о том, что мобильность собственных средств предприятия повышается, предприятие вкладывает собственный капитал в оборотные средства.

Доля оборотных средств в активах довольно значительна в течение всего анализируемого периода - более 80%.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами превышает нормативное ограничение в течение всего анализируемого периода и в динамике снижается, т.е. предприятие достаточно обеспечено собственными оборотными средствами, необходимыми для его текущей деятельности.

Графический анализ коэффициентов ликвидности и платежеспособности представлен на рисунке 2.4.

Рис. 2.4. Графический анализ коэффициентов ликвидности и платежеспособности ОАО «Ялуторовский молочный комбинат»

В целом показатели ликвидности и платежеспособности свидетельствуют об абсолютной устойчивости финансового состояния предприятия ОАО «Ялуторовский молочный комбинат».

Анализ финансовой устойчивости проводится для выявления платежеспособности с помощью коэффициентов финансовой устойчивости.

Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага):

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования:

Коэффициент финансовой независимости (автономии):

Коэффициент финансирования:

Коэффициент финансовой устойчивости:

Расчет коэффициентов финансовой устойчивости сведен в таблицу 2.9.

Таблица 2.9

Анализ показателей финансовой устойчивости ОАО «Ялуторовский молочный комбинат»

Наименование показателя			Абсолютное отклонение		Абсолютное отклонение

Анализируя данные таблицы 2.9, можно сделать следующие выводы.

Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага) соответствует нормативу, в динамике имеет тенденцию к росту - доля заемных средств, привлеченных на 1 рубль вложенных в активы собственных средств, увеличилась в 2013 году.

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования соответствует нормативу, в динамике имеет тенденцию к снижению - собственных источников достаточно для финансирования оборотных активов, у предприятия достаточно средств для расчетов по своим обязательствам.

Коэффициент финансовой независимости (автономии) выше норматива, в динамике уменьшается. Уменьшение коэффициента в динамике свидетельствует о снижении финансовой независимости предприятия, но коэффициент выше норматива - у предприятия отсутствует риск финансовых затруднений в будущие периоды.

Об этом же свидетельствует и значение коэффициента финансирования - он существенно превышает норматив, в динамике имеет тенденцию к снижению - в 2013 году собственный капитал уменьшился по сравнению с заемным капиталом.

Коэффициент финансовой устойчивости выше норматива, в динамике имеет тенденцию к снижению - уменьшается доля активов, финансируемых за счет устойчивых источников.

Графический анализ показателей финансовой устойчивости представлен на рисунке 2.5.

Рис. 2.5. Графический анализ показателей финансовой устойчивости

В целом значения коэффициентов финансовой устойчивости характеризуют высокую платежеспособность предприятия в 2011 - 2013 гг. и высокую независимость от заемных источников финансирования.

Анализ финансовой устойчивости проводится также с помощью трехфакторной модели финансовой устойчивости, в которой трем показателям наличия источников формирования запасов соответствуют три показателя обеспеченности запасов источниками формирования.

Показатели наличия источников формирования запасов:

• Наличие собственных оборотных средств (СОС):

СОС = Капитал и резервы — Внеоборотные активы

2011 год: СОС = 1034756 - 163614 = 871142

2012 год: СОС = 1249026 - 217880 = 1031146

2013 год: СОС = 1379877 - 235457 = 1144420

• Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов или функционирующий капитал (КФ):

КФ = [Капитал и резервы + Долгосрочные пассивы] - Внеоборотные активы

2011 год: СОС = 1034756 + 19 - 163614 = 871142

2012 год: СОС = 1249026 + 4 - 217880 = 1031150

2013 год: СОС = 1379877 + 6 - 235457 = 1144426

• Общая величина основных источников формирования запасов (ВИ):

ВИ = [Капитал и резервы + Долгосрочные пассивы + Краткосрочные кредиты и займы] - Внеоборотные активы

2011 год: СОС = 1034756 + 19 + 68926 - 163614 = 940087

2012 год: СОС = 1249026 + 4 + 80421 - 217880 = 1111571

2013 год: СОС = 1379877 + 6 + 142565 - 235457 = 1286991

Показатели обеспеченности запасов источниками формирования:

• Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств:

± Ф С = СОС - Зп

2011 год: ± Ф С = 1034756 - 163614 - 329457 = 541685

2012 год: ± Ф С = 1249026 - 217880 - 429635 = 601511

2013 год: ± Ф С = 1379877 - 235457 - 523306 = 621114

• Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов:

± Ф Т = КФ - Зп

2011 год: ± Ф Т = 1034756 + 19 - 163614 - 329457 = 541704

2012 год: ± Ф Т = 1249026 + 4 - 217880 - 429635 = 601515

2013 год: ± Ф Т = 1379877 + 6 - 235457 - 523306 = 621120

• Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов:

± Ф О = ВИ - Зп

2011 год: ± Ф О = 1034756 + 19 + 0 - 163614 - 329457 = 541704

2012 год: ± Ф О = 1249026 + 4 + 24627 - 217880 - 429635 = 626142

2013 год: ± Ф О = 1379877 + 6 + 27550 - 235457 - 523306 = 648670

С помощью этих показателей определяется трехкомпонентный показатель одного из четырех типов финансовой ситуации:

Возможно выделение четырех типов финансовых ситуаций:

Абсолютная независимость финансового состояния. Этот тип ситуации встречается крайне редко, представляет собой крайний тип финансовой устойчивости и отвечает следующим условиям:

Т.е. трехкомпонентный показатель типа ситуации:

Нормальная независимость финансового состояния, которая гарантирует платежеспособность

Т.е. S(Ф) = {0,1,1}

Неустойчивое финансовое состояние, сопряженное с нарушением платежеспособности, но при котором все же сохраняется возможность восстановления равновесия путем пополнения источников собственных средств за счет сокращения дебиторской задолженности, ускорения оборачиваемости запасов:

Т.е. S(Ф) = {0,0,1}

Кризисное финансовое состояние, при котором предприятие полностью зависит от заемных источников финансирования. Собственного капитала и долго- и краткосрочных кредитов и займов не хватает для финансирования материальных оборотных средств, то есть пополнение запасов идет за счет средств, образующихся в результате замедления погашения кредиторской задолженности, т.е. S(Ф) = {0,0,0}.

Рассчитанные показатели сведены в таблицу 2.10.

Таблица 2.10

Анализ достаточности источников финансирования для формирования запасов ОАО «Ялуторовский молочный комбинат»

Показатели
Общая величина запасов - (Зп)
Наличие собственных оборотных средств - (СОС)
Функционирующий капитал - КФ
Общая величина источников - ВИ
± Ф С = СОС - Зп
± Ф Т = КФ - Зп
± Ф О = ВИ - Зп
Трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации

Результаты анализа финансовой устойчивости с помощью трехфакторной модели финансовой устойчивости показали, что в ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» сложилась абсолютная независимость финансового состояния.

В соответствии с Методическим положением по оценке финансового состояния предприятий рассчитаем показатели:

1. коэффициент текущей ликвидности (L 4);

1. коэффициент обеспеченности собственными средствами (L 7);

1. коэффициент утраты (восстановления) платежеспособности (L 8 , L 9):

Не менее 1.

Не менее 1.

У ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» рассчитанные коэффициенты позволяют оценить структуру баланса как удовлетворительную - коэффициенты L 8 и L 9 принимают значение больше 1, это свидетельствует о том, что предприятие способно в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и исполнить обязанности по уплате обязательных платежей и не может быть признано банкротом.

Система показателей Бивера:

1. Коэффициент Бивера =

Более 0,35 - нормальное финансовое положение;

От 0,17 до 0,3 - среднее (неустойчивое) финансовое положение;

От 0,16до -0,15 - кризисное финансовое положение.

Значение и динамика коэффициента Бивера свидетельствует о том, что у ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» сложилось устойчивое финансовое положение в 2011-2013 гг.

1. Экономическая рентабельность -

6 %-8 % и более - нормальное финансовое положение

5 %-2 % - среднее (неустойчивое) финансовое положение

От 1 % до -22% - кризисное финансовое положение.

Значение и динамика коэффициента экономическая рентабельность свидетельствует о том, что у ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» сложилось нормальное устойчивое финансовое положение в 2011-2013 гг.

1. Финансовый леверидж (рычаг) -

Меньше 35 % - нормальное финансовое положение

40-60 % - среднее (неустойчивое) финансовое положение

80 % и более - кризисное финансовое положение.

Значение и динамика коэффициента финансовый леверидж свидетельствует о том, что у ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» сложилось нормальное устойчивое финансовое положение в 2011-2013 гг.

1. Коэффициент покрытия оборотных активов собственными оборотными средствами =

0,4 и более - нормальное финансовое положение

0,3-0,1 - среднее (неустойчивое) финансовое положение

Менее 0,1 (или отрицательное значение) - кризисное финансовое положение.

Значение и динамика коэффициента покрытия оборотных активов собственными оборотными средствами свидетельствует о том, что у ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» сложилось нормальное устойчивое финансовое положение в 2011-2013 гг.

Таким образом, расчет показателей вероятности банкротства предприятия показали, что у ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» сложилось нормальное устойчивое финансовое положение в 2011-2013 гг. и отсутствует вероятность наступления банкротства в ближайшем будущем. Однако имеется необходимость проведения мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия вне процедур банкротства. ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» необходимо повысить эффективность деятельности за счет ликвидации отрицательных факторов финансового состояния предприятия.

1. Оценка возможностей и необходимости применения технологий финансового оздоровления в ОАО «Ялуторовский молочный комбинат»

3.1. Алгоритм целесообразности финансового оздоровления предприятия

В современных условиях динамичного изменения внутренней и внешней финансовой среды первоочередной проблемой для многих предприятий является проблема разработки алгоритма целесообразности финансового оздоровления.

Алгоритм целесообразности финансового оздоровления предприятия используется достаточно часто во внутренней деятельности предприятий при финансовом оздоровлении как методе антикризисного управления, направленном на предотвращение неплатежеспособности предприятия посредством оценки возможностей и необходимости применения технологий финансового оздоровления и предусматривает реализацию следующих направлений (рис.3.1).

Рис. 3.1. Алгоритм целесообразности финансового оздоровления ОАО «Ялуторовский молочный комбинат»

Первое направление - периодическое исследование финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития, вызывающих угрозу банкротства, проводится в системе мониторинга финансовой деятельности предприятия. Для этого проводится исследование определенных показателей с помощью наблюдения и приемов анализа.

При этом выделяют следующие стадии осуществления мониторинга.

Первая стадия - установление параметров финансового состояния предприятия, нарушение которых свидетельствует о его кризисном развитии - они формируют возможное «кризисное поле».

Вторая стадия - формирование системы наблюдаемых показателей - «индикаторов кризисного развития» - в разрезе каждого из параметров «кризисного поля», они отражают различные симптомы предкризисного финансового состояния предприятия или его финансового кризиса.

Третья стадия - определение периодичности наблюдения показателей - «индикаторов кризисного развития». В периоды высокой динамики факторов внешней финансовой среды, реализующих угрозу финансового кризиса предприятия, основные из этих показателей должны быть подвержены ежедневному наблюдению.

Четвертая стадия - определение размеров отклонений фактических значений показателей - «индикаторов кризисного развития» от предусмотренных.

Пятая стадия - проведение анализа отклонений показателей по каждому из параметров «кризисного поля» и установление степени отклонений, вызвавших их причины, и их возможного влияния на конечные результаты финансовой деятельности.

Шестая стадия - осуществление предварительной диагностики характера развития финансовой деятельности предприятия и его финансового состояния: констатация «нормального», «предкризисного» или «кризисного» финансового состояния предприятия.

Второе направление - определение масштабов кризисного состояния предприятия проводится путем выявления существенных отклонений фактических показателей его финансовой деятельности от показателей его развития, предусмотренных финансовой стратегией и системой плановых и нормативных финансовых показателей.

Третье направление - изучение основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия, проводится с целью исследования степени их влияния на формы и масштабы кризисного финансового развития и прогноза развития таких факторов.

Поскольку кризисное финансовое состояние предприятий обусловлено, с одной стороны, общеэкономической и политической ситуацией, а с другой, их неэффективным менеджментом, то разработка мероприятий, направленных на повышение только финансовой устойчивости не приведет к реальному восстановлению платежеспособности и финансовому благополучию. Предприятие может достичь этих положительных результатов в своем развитии и преодолеть кризисную ситуацию благодаря формированию целей и выбору технологии финансового оздоровления. Это четвертое направление.

Формирование целей и выбор технологии финансового оздоровления предприятия - это совокупность способов и мероприятий, осуществление которых, позволит предприятию добиться конкурентного преимущества на рынке, повысить финансовую устойчивость и обеспечить платежеспособность достаточную для полного удовлетворения требований кредиторов.

Пятое направление - внедрение внутренних механизмов финансового оздоровления предприятия. Им отводится основная роль в оценке возможностей и необходимости применения технологий финансового оздоровления предприятия. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития.

Внутренние механизмы финансового оздоровления подразделяются на: оперативный; тактический и стратегический (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Внутренние механизмы финансового оздоровления

Все три механизма финансового оздоровления представляют собой систему мер, направленных:

На уменьшение размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств предприятия в краткосрочном периоде, с одной стороны, и на увеличение суммы денежных активов, обеспечивающих срочное погашение этих обязательств, с другой стороны - при оперативном механизме;

На достижение точки равновесия предприятия в предстоящем периоде, т.е. на перелом неблагоприятных тенденций финансового развития и выход на рубеж финансового равновесия предприятия - при тактическом механизме;

На обеспечение оптимизации необходимых финансовых параметров, подчиненную целям ускорения всего экономического роста предприятия -

при стратегическом механизме.

Все механизмы финансового оздоровления основаны на использовании определенных принципов:

а) принцип «отсечение лишнего» - для оперативного механизма, он определяет необходимость сокращения размеров текущих потребностей и отдельных видов ликвидных активов;

б) принцип «сжатия предприятия» - для тактического механизма, он должен сопровождаться мерами по обеспечению прироста собственных финансовых ресурсов. Чем в большей степени предприятие сможет обеспечить увеличение денежных потоков, тем быстрее оно достигнет точки финансового равновесия в процессе выхода из кризисного состояния;

в) принцип модели устойчивого экономического роста предприятия - для стратегического механизма, он обеспечивается основными параметрами стратегии предприятия и направлен на поддержание достигнутого финансового равновесия предприятия в длительном периоде.

Выбор соответствующего направления механизма финансового оздоровления диктуется характером реальной неплатежеспособности предприятия - значением коэффициента чистой текущей платежеспособности (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Основные направления оперативного механизма финансового оздоровления предприятия, определяемые значением коэффициента чистой текущей платежеспособности

Увеличение объема генерирования собственных финансовых ресурсов достигается за счет осуществления следующих основных мероприятий :

Оптимизации ценовой политики предприятия с целью увеличения операционного дохода;

Сокращения суммы постоянных издержек, в т.ч. сокращения управленческого персонала, расходов на текущий ремонт;

Снижения уровня переменных издержек, в т.ч. сокращения производственного персонала основных и вспомогательных подразделений, повышения производительности труда;

Осуществления эффективной налоговой политики с целью минимизации налоговых платежей по отношению к сумме дохода и прибыли предприятия

Проведения ускоренной амортизации активной части основных средств с целью возрастания объема амортизационного потока;

Своевременной реализации выбываемого, в связи с высоким износом, или неиспользуемого оборудования.

Сокращение объема потребления собственных финансовых ресурсов достигается за счет осуществления ряда основных мероприятий:

Снижения инвестиционной активности предприятия;

Обеспечения обновления внеоборотных активов преимущественно за счет их аренды (лизинга);

Осуществления дивидендной политики с целью увеличения чистой прибыли, направляемой на производственное развитие;

Сокращения объема программы участия наемных работников в прибыли;

Отказа от внешних социальных и других программ предприятия, финансируемых за счет прибыли;

Снижения размеров отчислений в резервный и другие страховые фонды, осуществляемых за счет прибыли.

Стратегический механизм финансового оздоровления направлен на поддержание достигнутого финансового равновесия предприятия в длительном периоде. Он базируется на использовании модели устойчивого экономического роста предприятия, которая позволяет закрепить достигнутое предприятием финансовое равновесие - основные параметры стратегии - в долгосрочной перспективе его финансового развития.

К основным параметрам финансового развития предприятия относятся:

Коэффициент рентабельности реализации продукции;

Коэффициент капитализации чистой прибыли;

Коэффициент финансового левериджа, или коэффициент левериджа активов;

Коэффициент оборачиваемости активов.

Изменяя любые перечисленные параметры финансовой стратегии предприятия можно добиться приемлемых темпов его экономического развития в условиях финансового равновесия.

Цель того или иного механизма финансового оздоровления предприятия считается достигнутой, если:

Устранена текущая неплатежеспособность предприятия - при оперативном механизме. Это значит, что объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств предприятия в краткосрочном периоде - угроза банкротства предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя и носит отложенный характер;

Предприятие вышло на рубеж финансового равновесия - при тактическом механизме. То есть, достигнуты целевые показатели финансовой структуры капитала и обеспечена достаточная финансовую устойчивость предприятия;

В результате ускорения темпов устойчивого экономического роста предприятия обеспечивается соответствующий рост его рыночной стоимости в долгосрочной перспективе - при стратегическом механизме.

Таким образом, оценка возможностей и необходимости применения технологий финансового оздоровления предприятия базируется на определенных принципах и предполагает подготовку, принятие и реализацию управленческих решений по предупреждению финансовых кризисов, их преодолению и минимизации негативных последствий. Финансовое оздоровление предприятия осуществляется по определенному алгоритму в соответствии с тем или иным внутренним механизмом и предполагает осуществление ряда действий.

Осуществляя финансовое оздоровление, должно быть обеспечено сочетание генеральной финансовой стратегии и оперативного управления финансами предприятия. Такое сочетание проявляется через ряд показателей: финансовой устойчивости предприятия, платежеспособности, ликвидности, кредитоспособности, рентабельности и др. На основании этих показателей проводится анализ и дается оценка тенденций изменения показателей финансового оздоровления, вырабатываются основные направления применения технологий финансового оздоровления предприятия. Осуществление этих действий представляет собой алгоритм целесообразности финансового оздоровления предприятия.

3.2. Формирование целей и выбор технологии финансового оздоровления предприятия

При формировании целей и выборе технологии финансового оздоровления предприятия следует учесть, что в основе угрозы банкротства и финансовой несостоятельности лежат преимущественно финансовые причины. Одной из таких причин выступает серьезное нарушение финансовой устойчивости предприятия, препятствующее нормальному осуществлению его хозяйственной деятельности.

Формирование целей и выбор технологии финансового оздоровления предприятия осуществляется в соответствии с масштабами его кризисного состояния с учетом следующих возможных направлений обеспечения финансового оздоровления предприятия :

Реализация внутренних резервов хозяйственной деятельности;

Внешняя помощь и ее частичная реорганизация;

Мобилизация финансово-инвестиционных ресурсов;

Оптимизация структуры капитала;

Повышение платежеспособности и ликвидности;

Рост положительных финансовых результатов.

Предприятие в условиях кризиса:

Утрачивает возможность беспрепятственно привлекать финансово-инвестиционные ресурсы для технологического и организационного обновления производства. Поэтому мобилизация финансово-инвестиционных ресурсов за счет внутренних и внешних источников будет способствовать процессу финансового оздоровления предприятия;

Неспособно регулировать финансовые потоки. Соотношение заемных и собственных средств не обеспечивает достаточную финансовую устойчивость - собственный капитал растет меньшими темпами, чем заемный капитал. Однако отсутствие или низкая доля заемного капитала в его структуре снижают возможности предприятия, ограничивая рост положительного финансового результата. Восстановление способности регулирования финансовых потоков в целях их оптимизации также является важным элементом финансового оздоровления предприятия;

Утрачивает способности платить по своим обязательствам. Следовательно, система мер, направленных на повышение его платежеспособности и ликвидности, может способствовать его финансовому оздоровлению;

Неэффективно распределяет денежные доходы и поступления по стадиям кругооборота с целью поддержания высокого уровня платежеспособности и ликвидности, что может стать причиной снижения прибыли предприятия. Поэтому система мероприятий, направленных на увеличение финансовых результатов при строгом контроле показателей платежеспособности и ликвидности, будет способствовать восстановлению финансовой устойчивости и финансовому оздоровлению.

В случае невозможности финансового оздоровления предприятия основным механизмом технологии финансового оздоровления является прекращение хозяйственной деятельности и начало процедуры банкротства.

Внутренние механизмы финансового оздоровления предприятия должны обеспечить реализацию срочных мер по возобновлению платежеспособности и восстановлению финансовой устойчивости предприятия за счет внутренних резервов. Они основаны на последовательном использовании определенных моделей управленческих решений, выбираемых в соответствии со спецификой хозяйственной деятельности предприятия и масштабами кризисных явлений в его развитии.

Если масштабы кризисного финансового состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет реализации внутренних резервов, предприятие вынуждено прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму его санации. Санация предприятия может проводиться и до, и в процессе производства дела о банкротстве. В процессе санации должен быть обоснован выбор наиболее эффективных ее форм с тем, чтобы в возможно более короткие сроки достичь финансового оздоровления и не допустить объявления банкротства предприятия.

Финансовое обеспечение ликвидационных процедур при банкротстве предприятия носит вынужденный характер. Осуществление ликвидационных процедур последует за принятием решения арбитражного суда о признании предприятия банкротом. Финансовое обеспечение ликвидационных процедур связано с разработкой соответствующего бюджета, подготовкой активов к реализации, обеспечением требований кредиторов за счет реализуемого имущества .

Инструментом финансового оздоровления предприятия выступает экономический анализ, который для определения целесообразности применения технологий финансового оздоровления требует:

Определения текущей стадии жизненного цикла предприятия, для чего необходимо проанализировать ее финансово-экономическое состояние;

Заблаговременного улавливания признаков приближающейся критической ситуации (неустойчивости, банкротства);

Выявления и ранжирования кризисных областей (стадия воспроизводственного цикла, сегмент деятельности или организация в целом);

Идентификации типа, скорости, масштаба и тенденций кризисного процесса, определения риска банкротства;

Оценки влияния наиболее существенных факторов на развитие кризисных процессов, а также условий возникновения несостоятельности;

Формирования достаточной информационной базы для генерирования и оценки вариантов программ финансового оздоровления;

Разработки нормативно-ориентирующих значений аналитических показателей для компании и ее структурных подразделений;

Решения специфических аналитических задач в связи с введением процедур банкротства (оценка перспектив достижения платежеспособности в сроки, установленные Законом «О несостоятельности (банкротстве)»);

Оценки эффективности реализуемой программы финансового оздоровления;

Организации оперативного анализа-контроля ключевых показателей и факторов на период кризиса или до момента выхода организации из предбанкротной ситуации с использованием готовых к применению или адаптируемых экспертных систем антикризисного управления.

Проведенный анализ финансово-экономического состояния в ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» за период 2011-2013 гг. позволил сформировать аналитическую информацию, необходимую для обоснования применения технологий финансового оздоровления.

Проведенный анализ финансового состояния позволил установить, что у ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» в 2011-2013 гг. имеет место снижение эффективности деятельности, неустойчивая финансовая ситуация, что выражается в уменьшении всех видов прибыли, снижении рентабельности.

расчет показателей вероятности банкротства предприятия показали, что у ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» сложилось нормальное устойчивое финансовое положение в 2011-2013 гг. и отсутствует вероятность наступления банкротства в ближайшем будущем. Однако имеется необходимость проведения мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия вне процедур банкротства. ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» необходимо повысить эффективность деятельности за счет ликвидации отрицательных факторов финансового состояния предприятия.

Причинами несостоятельности предприятия можно назвать следующие кризисные факторы (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Кризисные факторы и аналитические методы их снижения

Кризисные факторы	Направления анализа
Низкие объемы продаж	Маркетинговый анализ, аналитическая работа по выбору целевых рынков
Неудовлетворительное исполнение контрагентом условий договора	Аналитическое обоснование выбора партнеров, оценка качества договорной работы
Циклические изменения в экономике	Анализ деловой активности, циклических колебаний конъюнктуры, анализ текущей и долгосрочной ликвидности, оценка текущей стадии жизненного цикла
Неоптимальное распределение финансовых ресурсов при планировании производства товаров	Тщательная аналитическая работа при определении приоритетных направлений деятельности организации, более глубокая предварительная оценка рентабельности произведенных товаров
Задержка платежей за поставленные товары	Анализ договоров и договорной дисциплины
Снижение доли рентабельной продукции	Углубленный маржинальный анализ
Рост себестоимости продаж	Факторный анализ затрат, пообъектный и пооперационный анализ

Для нейтрализации кризисных факторов и применения технологий финансового оздоровления в ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» необходимо полнее использовать внутренние механизмы финансового оздоровления, в частности, оперативного и тактического механизмов финансового оздоровления.

Выбор соответствующего направления оперативного механизма финансового оздоровления диктуется характером реальной финансовой ситуации на предприятии, индикатором которой служит коэффициент чистой текущей платежеспособности. Его расчет приведен в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Расчет и динамика коэффициента чистой текущей платежеспособности

Анализируя данные таблицы 3.2, следует отметить, что коэффициент чистой текущей платежеспособности в 2013 году в ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» составил 4,234. Руководствуясь рисунком 3.3, при значении коэффициента чистой текущей платежеспособности менее 5,0 ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» основным направлением оперативного механизма финансового оздоровления следует выбрать направление «обеспечение ускоренного частичного дезинвестирования внеоборотных активов, которое позволит обеспечить рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде. Такое направление оперативного механизма финансового оздоровления предприятия достигается за счет следующих основных мероприятий:

Реализация высоколиквидной части долгосрочных финансовых инструментов инвестиционного портфеля,

Проведение операций возвратного лизинга, в процессе которых ранее приобретенные в собственность основные средства продаются лизингодателю с одновременным оформлением договора финансового лизинга,

Ускоренная продажа неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке,

Аренда оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств,

Ускоренное сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного потока в краткосрочном периоде за счет: увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного (коммерческого) кредита, отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности предприятия и других.

В связи со сложившейся финансовой ситуацией в ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» наиболее результативным является направление оперативного механизма финансового оздоровления - предоставление имущества в лизинг.

Согласно договора лизинга, ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» предоставит оборудование для сушки, числящееся на балансе предприятия, в лизинг частному предпринимателю на срок 2 года, с возможным переходом права собственности в случае выплаты полной остаточной стоимости оборудования по окончании действия договора. Стоимость оборудования по договору = 1200 тыс. руб.

Лизинговые платежи выплачиваются равными суммами ежеквартально.

Амортизация начисляется методом уменьшаемого остатка. Срок начисления амортизации - 6 лет.

Норма амортизации = · 3 · 100 = 50%

Среднегодовая стоимость имущества:

1 год = = 900 тыс. руб.

2 год = = 450 тыс. руб.

Величина амортизационных отчислений, причитающихся ОАО «Ялуторовский молочный комбинат», определена в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Расчет амортизационных отчислений по лизинговому имуществу

Расчет общей суммы лизинговых платежей по годам.

АО = 600 тыс. руб.

ПК = = 108 тыс. руб.

КВ = = 45 тыс. руб.

ДУ = = 19,8 тыс. руб.

В = 600 + 108 + 45 +19,8 = 772,8 тыс. руб.

НДС = = 139,104 тыс. руб.

ЛП = 600 + 108 + 45 +19,8 + 139,104 = 911,904 тыс. руб.

АО = 300 тыс. руб.

ПК = = 54 тыс. руб.

КВ = = 22,5 тыс. руб.

ДУ = = 9,9 тыс. руб.

В = 300 + 54 + 22,5 + 9,9 = 386,4 тыс. руб.

НДС = = 69,552 тыс. руб.

ЛП 300 + 54 + 22,5 + 9,9 + 69,552 = 455,952 тыс. руб.

Общая сумма лизинговых платежей за весь срок договора лизинга:

ЛП + ЛП = 911,904 + 455,952 = 1367,856 тыс. руб.

Размер лизинговых взносов:

1367,856: 2: 4 = 170,982 тыс. руб.

Лизинговые платежи, ежеквартально перечисляемые лизингополучателем, являются доходами ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» в размере:

144,9 тыс. руб.

Лизингодатель уменьшает лизинговые платежи на сумму начисленной амортизации в размере = 112,5 тыс. руб.

Кроме того, ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» может учесть прочие затраты, связанные с приобретением лизингового имущества, в размере 191,7 тыс. руб. (108 + 19,8 + 54 + 9,9). Эта сумма включается в состав расходов пропорционально сумме лизинговых платежей (п. 8.1 ст. 272 НК РФ), т.е. в размере 23,963 тыс. руб. (191,7 тыс. руб. : 2: 4).

Следовательно, ежеквартальная прибыль ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» в течение срока действия договора будет составлять 8,437 тыс. руб. (144,9 - 112,5 - 23,963).

Общая сумма прибыли ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» за период действия договора составит 67,496 тыс. руб. (8,437 х 4 х 2).

Налог на прибыль составит = = 16,199 тыс. руб.

Таким образом, чистая прибыль ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» от операции сдачи оборудования для сушки в лизинг составит: 67,496 - 16,199 = 51,297 тыс. руб.

Цель оперативного этапа финансового оздоровления считается достигнутой, если объем поступления денежных средств превысит объем неотложных финансовых обязательств предприятия в краткосрочном периоде - предприятие получит прибыль.

В условиях кризисного развития восстановление финансовой устойчивости предприятия возможно только тогда, когда объем генерирования собственных финансовых ресурсов превышает объем дополнительного их поступления. В этом случае речь идет о финансовом равновесии предприятия в долгосрочном периоде.

Система мер, направленная на достижение точки равновесия предприятия в предстоящем периоде, представляет собой тактический механизм финансового оздоровления.

В процессе использования тактического механизма финансового оздоровления основным направлением достижения точки финансового равновесия предприятия в кризисных условиях является сокращение объема потребления собственных финансовых ресурсов. Такое сокращение связано с увеличением объема генерирования собственных финансовых ресурсов за счет осуществления мероприятий, зависящих как от самого предприятия, так и не зависящих от него:

Оптимизация ценовой политики предприятия - обеспечит дополнительный размер операционного дохода,

Сокращение суммы постоянных издержек, в т.ч. и сокращение управленческого персонала, расходов на текущий ремонт,

Снижение уровня переменных издержек, в т.ч. сокращение производственного персонала основных и вспомогательных подразделений, повышение производительности труда,

Осуществление эффективной налоговой политики, которая обеспечит минимизацию налоговых платежей по отношению к сумме дохода и прибыли предприятия,

Проведение ускоренной амортизации активной части основных средств с целью возрастания объема амортизационного потока,

Своевременная реализация выбываемого в связи с высоким износом или неиспользуемого оборудования,

Цель этого этапа финансового оздоровления считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия, обеспечивающего достаточную его финансовую устойчивость.

Кроме указанных мероприятий ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» для улучшения финансового состояния необходимо осуществлять такие направления деятельности, как: проведение маркетинговых исследований, наращивание производственного потенциала, улучшение технологии производства, повышение качества производства и управления, обучение и постоянное повышение квалификации персонала.

Задачи маркетинга - определение и исследование потенциальных возможностей фирмы на рынке - изучение запросов потребителей, оценка перспектив работы фирмы на данный рынок. Маркетинговая стратегия обеспечивает соответствие экономических возможностей фирмы условиям, сложившимся на рынке.

Предлагается проведение следующих мероприятий:

1. Изменение структуры производства продукции;
2. Сокращение себестоимости за счет: экономии электроэнергии, ГСМ, приобретения новой техники.
3. Увеличение производства продукции за счет обновления, замены оборудования, за счет повышения производительности труда.
4. Поиск более выгодных рынков сбыта продукции.
5. Повышение качества товарной продукции.

1. пересмотреть финансовую политику;
2. осуществлять постоянный мониторинг финансового состояния предприятия;
3. оптимизировать структуру капитала предприятия и обеспечить его финансовую устойчивость;
4. сократить объем финансовых операций на наиболее рискованных направлениях финансовой деятельности предприятия;
5. реализовать излишние или неиспользуемые активы предприятия с целью увеличения резервов финансовых ресурсов;
6. обеспечивать обновление внеоборотных активов преимущественно за счет их аренды (лизинга);
7. осуществлять повседневный контроль со стороны финансовой службы предприятия за сохранностью, предупреждением и ликвидацией возникающего отвлечения средств из оборота;
8. создавать резервы по сомнительным долгам и проводить анализ дебиторской задолженности по каждому сомнительному долгу с учетом платежеспособности должника и его финансового положения и другие.
9. осуществлять контроль за своевременностью оплаты счетов, выполнением договорных обязательств перед предприятием.

Таким образом, на основе проведенного финансового анализа деятельности ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» в 2011-2013 годы была выявлена проблемная область - снижение эффективности производственной деятельности и ухудшение финансового состояния фирмы. В 2013 году экономический рост замедлился по сравнению с 2011-2012 годами.

Для ликвидации проблемной области предложен алгоритм целесообразности финансового оздоровления ОАО «Ялуторовский молочный комбинат», применение которого направлено на предотвращение неплатежеспособности предприятия посредством оценки возможностей и необходимости применения технологий финансового оздоровления.

Заключение

В работе рассмотрены вопросы применения технологий финансового оздоровления предприятия, дано понятие и определена сущность процесса финансового оздоровления, рассматривается содержание технологий финансового оздоровления предприятия, проведена диагностика финансового состояния ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» как условие финансового оздоровления.

На основе проведенного в работе исследования сделаны следующие выводы.

Финансовое оздоровление предприятия представляет собой особую систему финансового менеджмента, принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений, направленных на недопущение негативных факторов своего развития и угрозы финансового кризиса, его предупреждения и преодоления, а также минимизацию его негативных финансовых последствий.

Финансовое оздоровление предприятия осуществляется в соответствии с определенной технологией, выбор которой зависит от целей управления, и предполагает осуществление ряда действий последовательно по основным этапам управления.

Для финансового оздоровления с целью финансовой стабилизации предприятия важно правильно оценить и проанализировать сложившуюся ситуацию на предприятии и принять соответствующее решение. Правильное использование соответствующей технологии финансового оздоровления и разработка необходимых действий могут позволить перейти предприятию от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей.

Технологии финансового оздоровления предприятия являются составной частью финансовой стратегии предприятия. Осуществляя финансовое оздоровление предприятия, должно быть обеспечено сочетание генеральной финансовой стратегии и оперативного управления финансами предприятия. Такое сочетание проявляется через ряд показателей: финансовой устойчивости предприятия, платежеспособности, ликвидности, кредитоспособности, рентабельности и др. На основании этих показателей проводится анализ и проводится диагностика финансового состояния предприятия как условие финансового оздоровления, вырабатываются основные цели применения технологий финансового оздоровления предприятия.

Диагностика финансового состояния проведена по данным отчетности предприятия ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» за 2011-2013 годы.

В 2011-2013 гг. в ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» наблюдается увеличение количественных показателей деятельности предприятия, а качественные - прибыль - имеет тенденцию к снижению. Это свидетельствует о снижении эффективности деятельности предприятия: нарушены соотношения принципов интенсификации производства - темпы роста конечных показателей ниже темпов роста промежуточных и начальных показателей, темпы роста промежуточных показателей ниже темпов роста начальных показателей.

Наибольший удельный вес в имуществе занимают оборотные активы - более 80% в течение всего анализируемого периода: в 2011 году они занимали 85,2%, в 2012 году - 83,6%, в 2013 году - 84,5%. В абсолютной сумме оборотные активы ежегодно увеличиваются за счет роста всех составляющих оборотных активов: дебиторской задолженности, запасов, денежных средств - тенденция отрицательная. Предприятие увеличивает оборотные средства и не осуществляет инвестиции.

Имущество ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» в 2011-2013 гг. сформировано в большей степени за счет собственных средств, в динамике которые ежегодно увеличиваются. Темпы роста собственного капитала (110,5%) ниже темпов роста заемного капитала (177,3%), что свидетельствует о неустойчивой финансовой ситуации на предприятии.

В анализируемом периоде валовая прибыль снизилась: в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 16144 тыс. руб., в 2013 году по сравнению с 2012 годом - на 60365 тыс. руб.

Вследствие роста коммерческих и управленческих расходов прибыль от продаж ежегодно снижалась: в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 35270 тыс. руб., в 2013 году по сравнению с 2012 годом - на 79796 тыс. руб.

В результате в 2011-2013 гг. ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» прибыль до налогообложения и чистая прибыль в динамике имеет тенденцию к снижению.

В ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» в 2011-2013 гг. все показатели рентабельности имеют тенденцию к снижению. Рентабельность продаж в 2013 году составила 6,7%, что значительно ниже уровня рентабельности в 2011-2012 гг., соответственно, 12,8% и 10,3%.Основной причиной снижения рентабельности является уменьшение всех видов прибыли, что связано с существенным ростом себестоимости продаж.

Показатели ликвидности и платежеспособности свидетельствуют об абсолютной устойчивости финансового состояния предприятия ОАО «Ялуторовский молочный комбинат».

Расчет показателей вероятности банкротства предприятия показали, что у ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» сложилось нормальное устойчивое финансовое положение в 2011-2013 гг. и отсутствует вероятность наступления банкротства в ближайшем будущем. Однако имеется необходимость проведения мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия вне процедур банкротства.

В сложившейся ситуации ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» необходимо повысить эффективность деятельности за счет ликвидации отрицательных факторов финансового состояния предприятия. Для этого в работе предложен алгоритм целесообразности финансового оздоровления предприятия, применение которого направлено на предотвращение неплатежеспособности предприятия посредством оценки возможностей и необходимости применения технологий финансового оздоровления.

Предложенный алгоритм целесообразности финансового оздоровления позволит сформировать цели и выбрать технологии финансового оздоровления предприятия ОАО «Ялуторовский молочный комбинат».

Это обеспечит ОАО «Ялуторовский молочный комбинат» оптимизацию производства и продажи продукции, увеличение прибыли предприятия и рост рентабельности продукции и эффективности деятельности предприятия, осуществить мероприятия по ликвидации отрицательных факторов финансового состояния предприятия, восстановить утраченную платежеспособность, ликвидность и рентабельность, ускорить темпы его экономического развития.

Список использованной литературы

1. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 №127-ФЗ (с изменениями от 12.03.2014 №33-ФЗ).
2. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебно-практическое пособие. - 2-е изд. - М.: Дело и сервис, 201 - 256с.
3. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - 2-е изд. - М.: Дело и сервис, 2011. - 160с.
4. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 416с.
5. Балычев С.Ю., Булава И. В., Мингалиев К.Н. и др. Экономико-математический инструментарий финансового оздоровления российских предприятий в условиях глобализации и мирового финансового кризиса. Мл МЭСИ, 2009. - 420 с.
6. Батехин С.Л. Об ускорении движения финансовых потоков. // Финансы, №12 - 2011. - с.18-20.
7. Батьковский М.А., Булава И. В., Мингалиев К. Н. Анализ финансового состояния предприятия и внутренние механизмы его оздоровления // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - № 31. - С. 61-65.
8. Бланк И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия. - К.: Ника-Центр, Эльга, 2009. - 280с.
9. Богатырева О. В. Реализация стратегического подхода к финансовому оздоровлению кризисных предприятий в современной экономике России // Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - № 19. - С. 56-63.
10. Большаков С.В. Проблемы укрепления финансов предприятий // Финансы, 200 - №2. - с.18-21.
11. Быкова Е.В. Показатели денежного потока в оценке финансовой устойчивости предприятия. // Финансы, 201 - №2. - с.56.
12. Глазунов В.Н. Анализ финансового состояния предприятия. // Финансы, 2011. - №2. - с.15-19.
13. Грачев А.В. Оценка платежеспособности предприятия за период / Финансовый менеджмент, 2012 - №7, с.20-28.
14. Грачев А.В. Основы финансовой устойчивости предприятия / Финансовый менеджмент, 2012 - №6, с. 21-25.
15. Графова Г.Ф. Анализ финансовых результатов предприятия в новых положениях по бухгалтерскому учету / Финансы, № 10 - 2008, с. 53-55.
16. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. - М.: Дело и сервис, 2012.
17. Дронов Р.И., Резник А.И., Бунина Е.М. Оценка финансового состояния предприятия. / Финансы, №4 - 2011, с.15-19.
18. Зайцева О.П. Формирование аналитического инструментария финансового оздоровления организации // Экономический анализ: теория и практика. - 2007. - № 1. - С. 25-29.
19. Камышанов Л.И., Камышов А.П. Бухгалтерская (финансовая) отчетность: составление и анализ - М., Изд-во «Омега-Л», 2008.
20. Ковалев В.В., Патров Я.В. Как читать баланс. - 4-е изд. Перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2011.
21. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 512с.
22. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, 201 - 560 с.
23. Кокурин Д.И. Финансовые источники инновационной деятельности отечественных предприятий. // Финансы, №1-2012. - с.19-21.
24. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. - М.: ИКП «ДИС», 2012.
25. Лазарева Н.В. Экономический анализ как элемент управления финансовыми ресурсами территорий. // Финансы, №3 - 2012. - с.8-9.
26. Либерман И.А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности. - М.: Издательство РИОР, 2011. - 159 с.
27. Липатова И.В. Анализ доходности предприятия / Финансы, 2011. - №12. - с.17-19
28. Пелих С.А., Саморуков Ю.В. О проблемах надежности финансовой системы в трансформационной экономике. // Финансы, №1 - 201 - с.57-59.
29. Подъяблонская Л.М., Поздняков К.К. Финансовая устойчивость и оценка несостоятельности предприятий. // Финансы, №12-2011. - с.15-18.
30. Пучкова С.И. Бухгалтерская (финансовая) отчетность. - М.: ИДФБК - ПРЕСС, 2012.
31. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - 5-е изд., перераб. и доп. - Минск: Новое знание, 2008. - 296 с.
32. Салженицын С.А. Механизмы и мотивации реструктуризации предприятий. // Финансы, 2011. - №2. - с.60.
33. Салпагаров М.А.Методологические подходы к категории «финансовое оздоровление» предприятий // Экономический анализ: теория и практика.-2009.-№31.-С.53-60.
34. Слепов В.А., Щеглова Н.В. Финансовая и ценовая адаптация Российских предприятий к рыночной среде. // Финансы, №7 - 2011. - с. 53-58.
35. Софронова В.В. Финансовый менеджмент на предприятиях в условиях неплатежей. // Финансы, №7-2011. - с.21-23.
36. Тарасова И.Д., Моргунова Р.В. Современные подходы к финансовому оздоровлению предприятий на стадии спада // Экономический анализ: теория и практика. - 2011. - № 9. - С. 56-63.

Введение

1. Возникновение кризисов на предприятии

1.1 Понятие кризисов и причины их возникновения

1.2 Симптомы и факторы кризисов

2. Антикризисные стратегии предприятия

2.1 Стратегический подход к кризисным ситуациям

2.2 Сущность и содержание антикризисной стратегии

2.3 Модели антикризисных стратегий предприятия

3. Финансовая стабилизация предприятия

3.1 Оперативный механизм финансовой стабилизации

3.2 Тактический механизм финансовой стабилизации

3.3 Стратегический механизм финансовой стабилизации

3.4 Упреждающие мероприятия финансовой стабилизации

3.5 Санация предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Под кризисом в широком смысле слова обычно понимается такое состояние организации, которое предшествует ее переходу в иное качество. Изменение качества может не состояться, если менеджменту удается преодолеть антагонизмы во внутренней и внешней среде предприятия. Это могут быть различные способы согласования или подчинения интересов составных частей единой цели организации, а также другие формы обеспечения ее не разрушаемости. При несогласовании интересов вышеназванным путем другим неизбежным вариантом разрешения кризиса становится изменение качественного состояния организации, ее разрушение.

Если в первом случае менеджмент не претерпевает коренных перемен, хотя и может пережить значительные изменения в рамках сохраняющихся главных целей организации, то во втором случае, как правило, она меняет свое лицо и в основной своей части переходит в другую зону хозяйствования. Соответствующим образом меняется и ее менеджмент, становясь атрибутом в сущности другой организации.

Цель работы:

Изучить подходы и методы финансового оздоровления предприятия и разработать рекомендации, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия.

Задачи работы:

Изучить кризисы на предприятии.

Раскрыть антикризисные стратегии предприятия.

Рассмотреть управление ресурсами фирмы в условиях организационного стресса.

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка литературы. В введении раскрыта актуальность финансового оздоровления предприятия; в первой главе освещены: понятие кризисов и причины их возникновения симптомы и факторы кризисов. Во второй главе проанализирована методика стратегического подхода к кризисным ситуациям, изучена сущность и содержание антикризисной стратегии, рассмотрены модели антикризисных стратегий предприятия; в третьей главе были проанализированы: оперативный механизм финансовой стабилизации; тактический механизм финансовой стабилизации; стратегический механизм финансовой стабилизации; упреждающие мероприятия финансовой стабилизации; санация предприятия. В заключении определена значимость финансового оздоровления предприятия.

Объект: финансовое оздоровление.

Предмет: подходы и методы финансового оздоровления.

Глава 1. Возникновение кризисов на предприятии

1.1 Понятие кризисов и причины их возникновения

Кризис - это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой.

Кризисные ситуации могут возникать на любой стадии деятельности организации как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства и, наконец, при начале спада и т. п.

Мировая рыночная экономика не знает примеров организаций, которых когда-либо не коснулись кризисные ситуации в той или иной мере.

Очень важными в решении проблем управления являются следующие вопросы: в какие периоды развития организации может возникнуть в ней и получить развитие кризис; насколько опасность возникновения кризиса определяется рискованным изменением самой организации и как это может быть связано с развитием экономической среды, в которой функционирует рассматриваемая организация.

Практика показывает, что кризисы отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающие с ритмами общественного развития или развития других орга­низаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития и условия его осуществления, при этом она подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы. Поэтому на организацию постоянно воздействуют как внешние факторы, определяемые воздействием общих циклов экономики, так и внутренние, зависящие от собственных циклов и кри­зисного развития.

Кризисные ситуации прежде всего выражаются в колебаниях объема производства и сбыта продукции, роста кредиторской задолженности поставщикам, банкам, налоговым органам, в дефиците оборотных средств и т. п., так как именно эти причины служат предпосылкой появления состояния неплатежеспособности организации.

До банкротства организации проходят ряд стадий состояния от эпизодической (временной) неспособности выполнять в полном объеме и своевременно свои обязательства до длительной, от длительной до хронической неспособности, от хронической до кризисного и безнадежного состояния, т. е. полного финансового банкротства.

Причина кризиса - события или явления, вследствие которых появляются симптомы и далее факторы кризиса.

Например, в организации причинами могут быть финансово-экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования.

С точки зрения воздействия на организацию причины возникновения кризиса в ней можно классифицировать на внешние и внутренние. Внешние определяют воздействие среды, в которой существует организация, а возникновение внутренних причин зависит от ситуации в самой организации. К внутренним факторам относятся:

Управленческие: высокий уровень предпринимательского риска, недостаточное знание коньюктуры рынка, неэффективный финансовый менеджмент, отсутствие гибкости управления и т.д.;

Производственные: устаревшие и изношенные основные фонды, низкая производительность труда, высокая материалоемкость, высокие энергозатраты;

Рыночные: низкая конкурентоспособность, зависимость от узкого круга поставщиков и покупателей.

Внешние причины определяются состоянием экономики (рост инфляции, нестабильность налоговой системы, рост безработицы, снижение уровня доходов населения), деятельностью государства, состоянием отрасли, к которой относится рассматриваемая организация, а также воздействием стихии. А также влияние оказывают рыночные факторы: снижение емкости внутреннего рынка, усиление монополизма на рынке, нестабильность валютного рынка.

Так как внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой она не может не зависеть. Если экономика находится в состоянии системного кризиса, это отражается на функционировании отдельной организации, причем для каждой по-разному. Все зависит от вида собственности организации, вида ее деятельности и от экономического и профессионального потенциала. При этом следует иметь в виду, что каждая организация по-разному реагирует на соотношение влияющих на ее состояние внутренних и внешних факторов. Так, при возникновении системного кризиса ряд организаций мгновенно разрушается, другие изо всех сил сопротивляются кризисным явлениям, третьи находят разные возможности использовать влияние внешних факторов во благо себе, может быть, временно, в хаосе общих кризисных явлений.

Это может объясняться многими причинами, среди которых есть и антикризисный потенциал, профессиональное управление, повышенная экономическая активность, но при этом нельзя сбрасывать со счетов стечение обстоятельств и удачные рискованные решения.

Однако возможно и такое положение, при котором даже при весьма благоприятной внешней экономической обстановке организация входит в глубокий кризис. В этом случае причинами, скорее всего, могут быть внутренние факторы развития.

К проблеме возникновения кризисов в организации следует подходить с системных позиций. Любая организация является целостной системой, она состоит из взаимосвязанных элементов, частей, компонентов и пр. При этом развитие организации, даже при ее количественном росте, не изменяет общих характеристик ее целостности, если, конечно, не происходит ее разрушения.

Чтобы иметь возможность своевременно запускать программы антикризисного управления, необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса.

1.2 Симптомы и факторы кризисов

Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей производительности труда, эффективности деятельности, фондоотдачи, энерговооруженности производства, финансового состояния или таких, как текучесть персонала, дисциплина, удовлетворенность трудом, конфликтность и др., могут характеризовать положение производственной организации относительно наступления кризиса.

При этом величина и динамика показателей могут оцениваться и относительно установленной рекомендуемой величины (допуски изменений), и относительно их значений в последовательные промежутки времени.

Симптомом кризисного развития может быть, например, несоответствие показателей закономерным соотношениям либо резкие снижения показателей в определенные временные интервалы. Однако не всегда симптомы ухудшения состояния организации приводят к ее кризису. Симптом - это только внешнее проявление начала «болезни» организации, но к самой «болезни» - кризису приводят причины его возникновения. Именно причины лежат в основе возникновения симптомов, а потом и факторов, свидетельствующих о наступлении кризиса.

Система в процессе своей жизнедеятельности может находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии.

30. Методы финансового оздоровления организаций.

Финансовое оздоровление (ФО) требует использования комплекса мероприятий для повышения платежеспособности, финансовой устойчивости и эффективности деятельности предприятий.Два вида тактики финансового оздоровления:

Защитная - проведение сберегающих мероприятий , осно­ву которых составляет сокращение всех расходов, связанных с производством и сбытом продукции, содержанием основных фон­дов и персонала.

Наступательная - проведение мероприятий реформатор­ского характера , направленных на приток инвестиций извне либо обеспечение условий для их поступлений в любой форме: от реали­зации производства, венчурного капитала, кредитов, капитала за счет повышения эффективности использования имущества, включая фондовый портфель, истребование государственной поддержки, на­логовых льгот, участие в конкурсах инвестиционных проектов.

Начальный этап Ф.О.- формирование концепции предотвращения кризиса (или вывода организации из кризиса) и разработка политики финансового оздоровления. Стратегия и тактика Ф.О. конкретной организации является производной от ее финансово-экономического состояния , однако во всех случаях последовательность вывода организации из кризисной ситуации предполагает следующие (этапы) работ.

Сбор информации по центрам повышенной опасности. Обычно к ним относятся: материальное обеспечение, производство, сбыт, финансы.

Оценка фин.-эк-кого положения предприятия, выявление проблемных видов деятельности и участков работы, по возможности блокирование и ликвидация объективных условий, в которых возможен кризис.

Анализ причин отклонения от норм. развития, включ-щий изучение и внутр. факторов, и макросреды.

Выбор стратегии и тактики финансового оздоровления исходя из специфики состояния фирмы, ее потенциала и ресурсов, выявленных с помощью рассмотренных первых трех подготовительных этапов. Реализация первоочередных мероприятий по финансовому оздоровлению, нейтрализующих качественные изменения от кризиса или не допускающих их в принципе. Оценка результатов проведенных мероприятий.

Выявление причин неудач (как внутренних, так и внешних), а также наиболее перспективных направлений. Корректировка политики.

Прогнозирование будущих кризисных явлений. Прогнозирование возможно как на основе экспертных оценок, так и по финансовой отчетности. Как правило, используются комбинация этих методов.

Способы фин.оздоровления:

1.Анализ материальных активов с целью выявления возможностей их дальнейшего исп-я. По каждому элементу основных, фондов, незавершенному капитальному строительству, материалам и иным запасам необходимо принять одно из следующих решений: оставить в произв-ве в неизменном виде; отремонтировать, модернизировать для собственного использования; сдать в аренду; продать; обменять; утилизировать.

2. Анализ нематериальных активов может стать базой формирования новой номенклатуры и / или источником ресурсов при их реализации.

3. Анализ видов выпускаемой продукции с целью принятия решения об увеличении производства, сохранении объемов, модернизации, свертывании производства.

4. Анализ финансовых активов (долгосрочных и краткосрочных) должен дать ответ на вопрос: что более выгодно с точки зрения доходов предприятия - сохранение или продажа? Дочерние фирмы предприятия-банкрота могут стать основой возрождения материнской фирмы за счет своих ресурсов.

5. Анализ товаропроводящей сети. Посреднические структуры могут служить источником полезной информации и дополнительного финансирования для предприятия-банкрота.

6. Реорганизация предприятия - изменение производственной структуры и структуры управления предприятием - может стать главным условием финансовой стабильности. Анализ дебиторов и кредиторов, источников целевого финансирования. Постоянные поставщики и покупатели, банки и различные федеральные ведомства входят ь технологическую цепочку и стремятся к стабильности производственной системы в целом, могут оказать консультационную и финансовую помощь.

7. Квалификация кадров, прежде всего менеджеров высшего и среднего уровня, требует своего повышения. Это связано прежде всего с отсутствием переподготовки экономистов и финансистов, с уходом многих квалифицированных специалистов в торговлю, банки, сферу управления и иные структуры. К разработке путей выхода из кризиса следует привлечь как можно больше специалистов.

8. Формирование разумной маркетинговой политики, которая должна включать ассортиментную политику, обновление номенклатуры, ассортимента, оптимальную ценовую политику, политику продвижения товара и стимулирования сбыта.

9.Система управления предприятием, система учета и контроля, внутренние хозяйственные отношения, методы и формы принятия управленческих решений. В ряду первоочередных мер принято централизовывать управленческие функции на предприятии, установить жесткую систему контроля затрат.

Рассматриваемые вопросы:

1. Понятие и сущность процедуры финансового оздоровления предприятия.

2. Комплекс мероприятий финансового оздоровления предприятия.

3. Роль менеджера в реализации мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия.

Понятие и сущность процедуры финансового оздоровления предприятия

Признание предприятия неплатежеспособным, с установленным диагнозом о вероятном в каком-то временном периоде факта банкротства, является основанием к реализации процедур финансового оздоровления.

Методы финансового оздоровления разрабатываются для конкретного предприятия и зависят от сложившейся на предприятии ситуации и, прежде всего, от глубины и стадии экономического (финансового) кризиса.
Определить на какой стадии кризиса или несостоятельности находится предприятие возможно посредством оценки финансово-экономического состояния (варианты, которых были рассмотрены в предыдущих лекциях). В зависимости от выбранного варианта может быть проведено оперативное диагностирование или же более полное исследование с выявлением причин возникновения кризиса. Но независимо от того какой вариант был применен по результатам анализа кризисная ситуация на предприятии может быть представлена:

– как стадия финансовой неустойчивости, проявляющаяся в рассогласовании финансовых потоков и ухудшении структуры баланса;

– скрытая стадия банкротства (несостоятельности), проявляющаяся не только в рассогласовании финансовых потоков и ухудшении структуры баланса, но и в росте обязательств, возникновении хронической неплатежеспособности, которая сопровождается снижением производственного и рыночного потенциала предприятия и наличием признаков социального банкротства .

В зависимости от стадии несостоятельности или неустойчивости меры по финансовому оздоровлению могут носить как добровольный, так и принудительный характер. Добровольный характер мероприятия носят в том случае, когда решение о введение мер финансового оздоровления рассмотрено, принято и осуществляется на уровне предприятия. Принудительный характер, в том случае, когда меры по финансовому оздоровлению введены на предприятии по определению арбитражного суда с назначением административного управляющего, т. е. в рамках процедуры признания предприятия-должника банкротом. Цель введения процедуры финансового оздоровления заключается в том, чтобы дать предприятию возможность восстановить способность отвечать по своим обязательствам.

Финансовое оздоровление – это добровольная или принудительная процедура, проводимая на микроуровне предприятия, с целью восполнения регулярного недостатка денежных средств для осуществления его текущей деятельности, восстановления платежеспособности предприятия и погашения обязательств.

При наличии стадии финансовой неустойчивости или скрытой стадии банкротства антикризисное управление заключается в выборе и реализации следующих методов финансового оздоровления: общих, оперативных, локальных, долгосрочных (до 1,5 лет) и долгосрочных инвестиционных (сроком более 1,5 лет), в совокупности представляющие полный комплекс методов финансового оздоровления, рассматриваемый более подробно в разд. 8.2.

Критериями выбора методов финансового оздоровления могут выступить следующие группы показателей:

1-я группа. Показатели, характеризующие внешние признаки несостоятельности:

– коэффициент текущей ликвидности;

– коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами;

– коэффициент тяжести просроченных обязательств.

При наличии у предприятия внешних признаков несостоятельности, следует применять общие и оперативные методы оздоровления.

2-я группа. Показатели, характеризующие эффективность управления предприятием:

– рентабельность продукции:

– рентабельность активов;

– рентабельность собственного капитала;

– наличие убытков.

К предприятию-должнику, имеющему неудовлетворительные показатели второй группы, применяются локальные мероприятия по улучшению финансового состояния.

3-я группа. Показатели, характеризующие производственный и рыночный потенциал:

– состояния производства и реализации продукции (объем произведен­ной и реализуемой продукции, ее конкурентоспособность);

– состояния и использования производственных ресурсов (численность, производительность труда, фондоотдача, коэффициент износа основных фондов, структура оборотных активов, оборачиваемость оборотных активов).

Неудовлетворительные значения показателей 3-й группы свидетельствуют о глубоком финансовом и производственном кризисе и требуют ликвидации предприятия или в случае сохранения предприятия, последовательного применения всего комплекса методов финансового оздоровления с реализацией долгосрочных мероприятий финансового оздоровления.

Комплекс мероприятий финансового оздоровления предприятия

Полный комплекс мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия включает реализацию общих, оперативных, локальных и долгосрочных методов. Алгоритм выбора методов финансового оздоровления предприятия представлен на рис. 8.1.

1. Общие методы финансового оздоровления

Общие методы финансового оздоровления формируются на основе предварительной оценки финансового состояния предприятия. Особенность данных мер заключается в том, что они могут применяться как на предприятии, находящемся в условиях кризиса, так и в условиях благополучного функционирования с целью сохранения достигнутых результатов или их улучшения.

Прежде всего, финансовым менеджерам необходимо обратить внимание на то, достаточно ли средств у предприятия для осуществления текущей деятельности. С этой целью проводится анализ достаточности средств (разность между текущими доходами и расходами предприятия), устанавливается жесткий контроль затрат, в том числе вводятся меры по экономии текущих затрат, возможна замена руководителя.

Положительные результаты общих методов финансового оздоровления могут быть достигнуты посредством разработки эффективных мер по управлению денежным оборотом предприятия, формированием фондов денежных средств и контролем за их рациональным использованием, координацией финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в процессе движения денег.

2. Оперативные методы финансового оздоровления

Если по результатам предварительной оценки финансового состояния выявлены внешние признаки несостоятельности (неудовлетворительные результаты коэффициентов текущей ликвидности, обеспеченности собственными оборотными средствами и коэффициента тяжести просроченных обязательств), то с целью устранения внешних факторов несостоятельности (банкротства) необходимо довести эти коэффициенты до нормативных (рекомендуемых) значений. С этой целью реализуются оперативные методы финансового оздоровления (рис. 8.1).

Рис. 8.1. Алгоритм выбора методов финансового оздоровления предприятия

Основная задача этих методов – восстановление платежеспособности посредством: совершенствования платежного календаря (документа, отражающего движение денежных средств по срокам их поступления и использования); регулирование уровня незавершенного производства; перевод низкооборотных активов (неликвидных) в высокооборотные (ликвидные); реструктуризация кредиторской задолженности; реструктуризация дебиторской задолженности.

Локальные методы финансового оздоровления

В случае если результаты предварительной оценки финансового состояния предприятия неудовлетворительны, имеются внешние признаки несостоятельности и отмечена неэффективность управления деятельностью предприятия, то при данных обстоятельствах к предыдущим методам финансового оздоровления необходимо дополнительно включить разработку и реализацию локальных методов финансового оздоровления.

На данном этапе реализуются следующие мероприятия: приостановление штрафных санкций за просроченную кредиторскую задолженность, обеспечение достаточности финансовых ресурсов для покрытия вновь возникающих текущих обязательств, постепенное погашение старых долгов, реструктуризация предприятия, реализация избыточных высокооборотных активов, разработка возможностей привлечения дополнительных внутренних источников финансирования, в том числе посредством реализации избыточных активов, сокращение затрат до минимально допустимого уровня.

Цель проведения локальных мероприятий заключается в обеспечении устойчивого финансового положения предприятия в среднесрочной перспективе (до 1,5 лет), в повышении эффективности управления предприятием, которые должны проявиться в стабильном поступлении выручки от реализации продукции, работ, услуг, в достаточном уровне ликвидности активов (до рекомендуемых значений), в повышении рентабельности продукции до 3–5 %.

Долгосрочные методы финансового оздоровления

В случае если результаты предварительной оценки финансового состояния оказываются по прежнему не удовлетворительными, предприятие имеет внешние признаки несостоятельности, подтверждена неэффективность управления деятельностью предприятия и отмечены неудовлетворительные результаты по группе показателей, характеризующих производственный и рыночный потенциал должно быть принято решение о выполнении полного комплекса финансового оздоровления, т. е. к ранее названным необходимо дополнительно проведение и долгосрочных методов финансового оздоровления.

Долгосрочные методы финансового оздоровления направлены на привлечение дополнительных инвестиций с целью создания стабильной финансовой базы предприятия.

Цель их проведения заключается в обеспечении устойчивого финансового положения предприятия в долгосрочной перспективе более 1,5 лет, за счет создания оптимальной структуры баланса и финансовых результатов, устойчивости финансовой системы предприятия к неблагоприятным внешним воздействиям.

Долгосрочными методами финансового оздоровления являются: активный маркетинг с целью поиска перспективной рыночной ниши, поиск стратегических инвестиций, смена активов под новую продукцию.

Таким образом, в зависимости от уровня кризисных проявлений и финансово-экономического состояния предприятия, осуществляется выбор мер по выходу из сложившегося положения. Если кризис еще не имеет глубокого финансово-экономического характера, то порой достаточно мер локализующих тот или иной вид кризиса (устранение конфликта, восстановление социально-психологического климата коллектива, экономия теку­щих расходов и т. д.). При первых проявлениях признаков финансово-эко­номического кризиса ситуация обостряется. В этих случаях одним предприятиям достаточно мер по финансовому оздоровлению таких, как общие и оперативные, которые могут проводиться в процессе обычной работы предприятия. Тогда как при более серьезных обстоятельствах требуется мобилизация всего персонала и создание кризис-групп (групп кризисных менеджеров) основная задача которых разработка и реализация мероприятий по локализации и выводу предприятия из кризисных ситуаций.

Роль менеджера в реализации мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия

Огромную роль в преодолении кризисных проявлений на микроуровне предприятия играют деловые качества как отдельного менеджера, так и группы менеджеров, объединенных в специальную команду «кризис-группу».

Функции отдельного менеджера и кризис-группы различны. Приоритетное положение в условиях кризиса занимает команда антикризисного реагирования, так как именно она является основным генератором идей по выработке управленческих решений направленных на локализацию кризиса. Отдельные менеджеры на местах становятся проводником предлагаемых мероприятий в трудовой коллектив, и поэтому их основными качествами становятся организаторские способности.

В условиях экономического (финансового) кризиса главная сфера реализации антикризисных мероприятий

– это финансовые отношения, финансовые ресурсы и конечные финансовые результаты. Поэтому на первый план в реализации антикризисных мероприятий по финансовому оздоровлению выдвигается финансовый менеджмент, а в кризис-группе и на местах – менеджер по управлению финансами, его интуиция и опыт.

Финансовый менеджмент представляет собой процесс управления денежным оборотом, фондами, денежными средствами и финансовыми ресурсами предприятия, осуществляющего предпринимательскую деятельность.

В системе проблем, решаемых финансовым менеджментом, можно выделить:

– состояние источников финансирования (целесообразность привлечения заемных средств и эффективность использования собственных);

– капитальные вложения и оценка их эффективности;

– управление оборотным капиталом (оптимальный размер оборотного капитала и его структура);

– финансовое планирование.

Функции финансового менеджера заключаются:

– в обеспечении сбалансированности материальных ресурсов и капитала в каждый конкретный отрезок времени;

– эффективном управлении денежным оборотом предприятия;

– формировании фондов денежных средств, в том числе определении перспективных направлений по выбору источников финансирования;

– принятии долгосрочных инвестиционных решений и целесообразном использовании финансовых ресурсов.

Финансовое оздоровление предприятия не ограничивается эффективной деятельностью финансовых менеджеров, это только одна из составляющих в достижении поставленных целей. Определенный толчок к финансовому (экономическому) эффекту могут дать маркетологи, юристы, менеджеры по управлению персоналом (низшего и среднего звена управления) и другие категории специалистов и служащих, не имеющих права самостоятельно принимать управленческие решения финансового характера. Поэтому организация и управление общей совокупностью персонала кризисного предприятия (порой изобилующего различными по природе форс-мажорными обстоятельствами), требует привлечения квалифицированных специалистов-менеджеров высокого интеллектуального и организационного уровня обладающих:

– предпринимательским типом мышления;

– способностью убедить или даже заставить подчиненных исполнять принятые управленческие решения (силой воли);

– высокой организационной активностью (внутренней энергетикой).

Немаловажное значение отводится руководителю высшего звена управления (топ-менеджеру). Должность высшего руководителя обязывает предвидеть кризисные ситуации и организовать мероприятия по их профилактике либо предупреждению. В ситуации, когда кризис неизбежен, задача руководителя – мобилизация имеющихся трудовых и финансовых ресурсов. В данном случае одним из эффективных средств повышения управляемости персонала кризисного предприятия является «командный принцип» построения, суть которого заключается в превращении персонала кризисной организации в единую семью с рациональным делегированием функций. По мнению Д. Льюиса, руководителю не рекомендуется делегировать такие функции, как: планирование основного проекта; подбор команды исполнителей проекта и контроль за ее работой; стимулирование, оценку и вознаграждение членов команды.

В ситуации, когда финансовое оздоровление предприятия-должника осуществляется как принудительная мера (в рамках процедуры банкротства назначенной арбитражным судом в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности) одновременно с вынесением определения о введении финансового оздоровления арбитражным судом утверждает административный управляющий. Обязанности и права, которого регламентированы соответствующими статьями Закона Российской Федерации № 127-ФЗ от 27.09.02 г. «О несостоятельности (банкротстве)».

В обязанности административного управляющего входят:

– ведение реестра требований кредиторов и созыв собрания кредиторов;

– рассмотрение и предоставление результатов отчета о ходе выполнения плана финансового оздоровления и графика погашения задолженности собранию кредиторов (комитету кредиторов);

– осуществление контроля за своевременным исполнением текущих требований кредиторов, за ходом выполнения плана финансового оздоровления, в том числе графика погашения задолженности;

– исполнение иных, предусмотренных Федеральным законом, обязанностей.

Административный управляющий имеет право:

– требовать от руководителя должника информацию о текущей деятельности должника и принимать участие в инвентаризации в случае ее проведения;

– согласовывать сделки и решения должника, предоставлять информацию кредиторам об указанных сделках и о решениях;

– обращаться в арбитражный суд с ходатайством об отстранении руководителя либо принятия дополнительных мер по обеспечению сохранности имущества должника, а также об отмене таких мер;

– предъявлять в арбитражный суд от своего имени требования о признании недействительными сделок и решений, а также о применении последствий недействительности ничтожных сделок, заключенных или исполненных должником с нарушением требований настоящего Федерального закона.

Контрольные вопросы

1. Какова цель проведения процедуры финансового оздоровления?

2. Назовите методы финансового оздоровления.

3. Какими критериями оперирует менеджер при выборе методов финансового оздоровления?

4. Какие мероприятия реализуются в рамках общих (оперативных, локальных и долгосрочных) методов финансового оздоровления?

5. Назовите основные проблемы, решаемые финансовым менеджментом в условиях финансового оздоровления.

6. Кому передаются полномочия по принятию окончательных решений финансового характера в случае принудительной процедуры финансового оздоровления?

Производственный потенциал – кадры, численность, производительность, износ основных фондов, показатели эффективности использования основных производственных фондов и прочие оборотные и внеоборотные активы; рыночный потенциал – общая емкость рынка продукции, доля предприятия на рынке выпускаемой продукции; социальное банкротство – отсутствие у предприятия возможности отвечать по своим обязательствам, нарушение регулярности поставок как результат срывов производственного цикла и прочие факторы, приводящие к разрыву хозяйственных связей и вынуждающие партнеров, контрагентов, конкурентов рассматривать предприятие как потенциального банкрота.

Лекция 8. Разработка и реализация плана финансового оздоровления предприятия

Рассматриваемые вопросы:

1. Основные положения по разработке плана финансового оздоровления предприятия.

2. Особенности мероприятий плана финансового оздоровления в процессе реализации процедур признания предприятия банкротом.

3. Требования, предъявляемые к разработке и реализации плана финансового оздоровления.

9.1. Основные положения по разработке плана финансового оздоровления предприятия

На протяжении достаточно продолжительного периода времени под бизнес-планом понимали программу, содержащую информацию, необходимую для создания бизнеса и получения прибыли в случае исполнения этой программы, либо программу по реализации инвестиционного проекта на вполне благополучном (финансово устойчивом) предприятии. В 90-х годах прошлого века, бизнес-план получил и несколько иную информационную направленность. Бизнес-план стал рассматриваться как документ, содержащий план реализации мероприятий основными задачами, которого стало повышение конкурентных преимуществ предприятий и финансовое оздоровление неплатежеспособных или слабо платежеспособных предприятий.

Бизнес-план – это документ, определяющий основные тенденции деятельности предприятия и систему планомерно организованных мероприятий, направленных на реализацию поставленных целей.

В свою очередь, план финансового оздоровления представляет собой описание различных стратегий финансового оздоровления. Он позволяет определить основные направления работ и их ожидаемую общую эффективность.

Пользователями бизнес-плана финансового оздоровления могут быть следующие категории субъектов:

1) сами предприятия, имеющие реальные убытки и/или предприятия, относящиеся к разряду неплатежеспособных;

2) кредиторы или инвесторы.

В том случае если бизнес-план составляется для первой категории, то в нем следует зафиксировать результаты кризисного периода и отразить действия, которые должны быть проведены с целью финансового оздоровления, например, план маркетинга, производственные планы либо гра­фики работ и т. д.

Если пользователями бизнес-плана является вторая категория субъектов, то в этом случае бизнес-план должен содержать информацию привлекательную при выборе объектов инвестирования или кредитования (соответственно инвесторами либо кредиторами).

План финансового оздоровления рекомендуется разрабатывать с учетом Типовой структуры программы финансового оздоровления неплатежеспособных организаций, приложения 2 к приказу Минэкономики России № 497 и приказу Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству № 136 от 19.11.99 г., распоряжения ФСДН от 05.12.94 г. № 98-р «Об утверждении типовой формы плана финансового оздоровления (бизнес-плана), порядка его согласования и методических рекомендаций по разработке планов финансового оздоровления».

В данных нормативных документах обозначены основные разделы плана финансового оздоровления. Однако некоторые его разделы могут быть удалены или, напротив, добавлены новые в связи со спецификой, масштабами и деятельностью предприятия. Кроме этого, в отличие от бизнес-плана создания предприятия в план финансового оздоровления несостоятельного предприятия могут входить один либо несколько бизнес-планов по отдельным нововведениям или по отдельным вновь создаваемым производственным бизнес-единицам.

План финансового оздоровления – эффективный инструмент планирования финансово-экономических, технических и управленческих мероприятий по реформированию несостоятельного предприятия в соответствии с потребностями рынка. Его основными целями являются восстановление платежеспособности и повышение конкурентных преимуществ предприятия-должника (данное определение плана финансового оздоровления относится в основном к несостоятельному предприятию, находящемуся в арбитражном процессе. Однако почти все положения по формированию этого плана справедливы и для предприятий, не находящихся в арбитражном процессе).

План финансового оздоровления выполняет следующие функции:

– используется для разработки и реализации плана по восстановлению платежеспособности и конкурентных преимуществ на рынке;

– является инструментом, при помощи которого кредиторы, инвесторы и другие пользователи плана могут оценить текущее и будущее финансовое состояние предприятия, достоверность и обоснованность планируемых мероприятий, а также проконтролировать процесс его реализации;

– является основным документом, необходимым для привлечения инвестиций в производство;

– позволяет создать имидж стабильного предприятия на основе рекламного материала, предполагаемых мероприятий по финансовому оздоровлению несостоятельного предприятия;

обеспечивает вовлечение всего – персонала предприятия в согласованные действия по его реформированию, что служит дополнительной гарантией эффективности этих действий.

Перечисленные выше функции плана финансового оздоровления предприятия не исчерпывают всего их перечня, однако свидетельствуют о важности этого документа и его значительной роли в реформировании несостоятельных предприятий и оздоровлении экономики страны.

Особенности мероприятий плана финансового оздоровления в процессе реализации процедур признания предприятия-должника банкротом

Исследуя сферы применения плана финансового оздоровления в антикризисном управлении, следует отметить, что он может разрабатываться на этапах как досудебной санации, так и наблюдения финансового оздоровления и внешнего управления, т. е. в рамках процедуры признания предприятия-должника банкротом. И если цель планов, разработанных на разных этапах антикризисного управления, одна – восстановление платежеспособности предприятия и повышение его конкурентоспособности, то содержание планов финансового оздоровления на этих этапах антикризисного управления различно.

На этапе досудебной санации собственник предприятия в случае финансовых проблем, в соответствии с Законом «О несостоятельности (банкротстве)», обязан применять превентивные меры по предупреждению его банкротства, которые могут быть сформулированы в плане финансового оздоровления и связаны в основном с санированием (оказанием финансовой помощи) предприятия кредиторами или другими инвесторами на определенных условиях. На данном этапе меры по финансовому оздоровлению, как правило, не отличаются от решений, принимаемых руководителем на нормально функционирующем и платежеспособном предприятии и предполагают:

1) оформление правоустанавливающих документов на объекты недвижимости и их оценка;

2) получение финансовой поддержки от инвесторов, в том числе от государства (санация);

3) привлечение инвестиций, в том числе путем эмиссии ценных бумаг;

4) поиск новых видов деятельности, новой продукции и рынков сбыта;

5) свертывание нерентабельных производств;

6) сдачу в аренду неиспользованных зданий, помещений и земельных участков;

7) продажу излишних основных средств, в том числе оборудования, непроизводственных основных средств, объектов незавершенного строительства;

8) снижение себестоимости продукции и услуг;

9) повышение качества продукции (услуг);

10) совершенствование системы управления предприятием;

11) переподготовку персонала.

Если финансовые проблемы на предприятии являются временными и могут быть устранены, то реализация указанных выше мер позволит финансово оздоровить предприятие и нормализовать кредиторскую задолженность. Если меры, принятые на первом этапе, не дали положительного результата, вступает в силу второй этап – наблюдение.

На этапе «наблюдение» временный управляющий в соответствии с Законом обязан провести анализ финансового состояния предприятия и дать предложения по восстановлению его платежеспособности.

Согласно Закону целью анализа финансового состояния предприятия-должника на данном этапе являются определение достаточности принадлежащего предприятию-должнику имущества для покрытия судебных расходов и расходов на выплату вознаграждения арбитражным управляющим, а также определение возможности или невозможности восстановления платежеспособности предприятия-должника.

Учитывая, что данные, получаемые в результате наблюдения, будут использоваться арбитражным судом для принятия решения о дальнейшей судьбе предприятия, эти предложения должны быть глубоко аргументированы, обоснованы и представлены в виде документа, отражающего финансовое состояние предприятия. Действия руководства предприятия по восстановлению платежеспособности предприятия и сроки мероприятий по финансовому оздоровлению лучше всего изложить в форме плана финансового оздоровления предприятия.

На этапе «наблюдения» план может включать: меры, которые были изложены выше; дополнительные мероприятия по финансовому оздоровлению несостоятельного предприятия:

1) реорганизацию предприятия (в форме слияния, выделения или присоединения) при условии заключения мирового соглашения;

2) акционирование предприятия;

3) продажу неэффективных пакетов акций и долей в уставных капиталах других предприятий;

4) перепрофилирование предприятия;

5) оптимизацию численности персонала в соответствии с реальной производственной программой и др.

На втором этапе процедуры признания предприятия-должника банкротом (финансовое оздоровление) в соответствии с Законом орган управления должника должен разработать и реализовать план финансового оздоровления и график погашения кредиторской задолженности. План и график должны быть одобрены кредиторами и утверждены арбитражным судом. На данном этапе административный управляющий призван контролировать ход выполнения перечисленных документов и информировать об этом кредиторов и арбитражный суд.

На третьем этапе «внешнее управление» Законом арбитражному управляющему предписана разработка плана внешнего управления предприятием, вторая часть которого – план финансового оздоровления несостоятельного предприятия. Утверждение этого плана внешнего управления имеет важные правовые последствия для арбитражного управляющего и дальнейшей судьбы предприятия. Если план утверждается собранием кредиторов, то внешний управляющий продолжает работать в своей должности и реализует этот план. В случае если план не утвержден, то появляется основание для снятия арбитражного управляющего с должности и его замены, а также стагнации кризисного состояния предприятия на неопределенное время.

Платежеспособность несостоятельного предприятия за период внешнего управления считается восстановленной, если отсутствуют признаки несостоятельности, т. е. предприятие-должник к концу периода внешнего управления приобретает способность:

– удовлетворять требования кредиторов с учетом процентов, начисленных за период моратория;

– исполнять обязанности по уплате обязательных платежей в течение срока не менее чем три месяца;

– вносить текущие платежи по налогам, коммунальным услугам, заработной плате и пр.

Для погашения кредиторской задолженности с пенями и штрафами, а также процентами, которые начисляются в период внешнего управления на «замороженную» задолженность, предприятию-должнику предоставляется шесть месяцев после периода внешнего управления.

Итак, перед внешним управляющим стоят две главные задачи:

1) организовать деятельность несостоятельного предприятия таким образом, чтобы иметь возможность рассчитываться с кредиторами, бюджетом и внебюджетными фондами по текущим платежам (за весь период внешнего управления);

2) аккумулировать на счете предприятия денежные средства, необходимые для того, чтобы в течение шести месяцев после окончания срока внешнего управления рассчитаться с кредиторской задолженностью (в том числе обязательной кредиторской задолженностью), имевшейся на момент введения внешнего управления.

Необходимость решения перечисленных выше задач обусловливает состав и содержание плана финансового оздоровления на этапе внешнего управления, в который могут включаться все мероприятия, сформулированные выше для первых трех этапов антикризисного управления – досудебной санации, финансового оздоровления и наблюдения.

Кроме того, дополнительно возможна реализация следующих мероприятий по реформированию предприятия:

1) инвентаризация имущества и обязательств;

2) аудиторская проверка;

3) формирование новой команды управленцев;

4) финансовый анализ, выявление и контроль действующих (в том числе скрытых) финансовых потоков;

5) внедрение на несостоятельном предприятии системы маркетинга;

6) разработка и реализация оптимального производственного плана в соответствии с результатами маркетинговых исследований;

7) выпуск новой продукции (услуг), пользующейся спросом на рынке;

8) реструктурирование предприятия в соответствии с новой производственной программой (без применения реорганизационных процедур);

9) создание новой системы управления предприятием;

10) реструктурирование дебиторской и кредиторской задолженности предприятия;

11) пересмотр действующих арендных договоров;

12) поиск новых источников инвестиций;

13) внедрение системы финансового управления на предприятии (в том числе подсистем оптимального налогового планирования и экономии текущих затрат предприятия);

14) замещение активов;

15) продажа предприятия.

Реализация вышеуказанных мероприятий позволяет внешнему управляющему обеспечивать оплату текущих издержек предприятия и накапливать денежные средства для покрытия кредиторской задолженности.

Срок, в течение которого планируется осуществлять данные мероприятия, как правило, составляет 18 месяцев. Он определяется в основном периодом внешнего управления, на который суд назначает внешнего управляющего. Для крупных предприятий сроки могут быть увеличены.

Требования, предъявляемые к разработке и реализации плана финансового оздоровления

При составлении и реализации плана финансового оздоровления необходимо руководствоваться принципами, которые представляют собой совокупность основных требований, предъявляемых к разработке и реализации плана.

1. Целевой характер разработки и реализации плана финансового оздоровления. При разработке и реализации плана необходимо помнить о главной цели, стоящей перед управляющим. Например, в период внешнего управления предприятием главная цель деятельности внешнего управляющего – восстановление платежеспособности предприятия. Этот принцип предполагает, что все планируемые мероприятия по финансовому оздоровлению и деятельность по их реализации должны быть направлены на восстановление платежеспособности предприятия-должника, а не иные другие цели.

2. Принцип адекватности. Он означает максимальное приближение планируемых мероприятий к реальным социально-экономическим и финансовым условиям функционирования предприятия-должника. Для реализации данного принципа проводится глубокий анализ финансового и технико-экономического состояния предприятия, его финансовых потоков и на этой основе выбираются вышеприведенные мероприятия по финансовому оздоровлению. Иногда для восстановления платежеспособности достаточно скорректировать прежнюю маркетинговую политику предприятия.

3. Системный подход к разработке плана. Этот принцип предполагает рассмотрение предприятия-должника как сложную социально-экономическую систему, имеющую различные подсистемы деятельности: юридические, социальные, финансовые, технические, экономические и пр. Поэтому при разработке плана необходимо предусмотреть мероприятия, оздоравливаюшие отдельные подсистемы предприятия-должника.

4. Структурный принцип. Он предполагает наличие в плане не менее трех обязательных разделов. Это разделы, характеризующие текущее и будущее состояние предприятия, и раздел, в котором формулируются мероприятия по финансовому оздоровлению, необходимые для достижения планируемого будущего состояния предприятия.

6. Командный принцип разработки и реализации. Предполагает, что разработка и реализация плана должны осуществляться командой профессиональных консультантов вместе с руководителями предприятия-должника. Только в этом случае произойдет реальное финансовое оздоровление предприятия.

В разделе приведены не все принципы разработки плана финансового оздоровления, а только наиболее важные из них, однако, данные требования являются базовыми для получения содержательного и достоверного плана, а также успешного результата от его реализации.

Контрольные вопросы

1. Что собой представляет бизнес-план?

2. Каковы цели и функции бизнес-плана финансового оздоровления предприятия?

4. На каких стадиях признания предприятия-должника банкротом разрабатывается план финансового оздоровления предприятия?

5. Перечислите требования, предъявляемые к разработке и реализации плана финансового оздоровления.

Лекция 9. Состав, структура и содержание плана финансового оздоровления предприятия

Рассматриваемые вопросы:

1. Состав и структура плана финансового оздоровления предприятия.

Состав и структура плана финансового оздоровления предприятия

На состав и структуру плана финансового оздоровления в основном оказывают влияние масштабы предприятия и сферы его функционирования. При этом исходя из целей плана, а именно: восстановления платежеспособности, повышения конкурентных преимуществ, погашения кредиторской задолженности, поддержания эффективной деятельности в бизнес-плане финансового оздоровления (как в документе) должны получить отражение:

1) программы выживания и развития предприятия;

2) план проведения реорганизационных процедур;

3) организационные процессы управления предприятием в условиях кризиса или перед его наступлением;

4) обоснования необходимости и возможности представления предприятию финансовой поддержки.

Согласно распоряжению ФСДН от 05.12.94 г. № 98-р «Об утверждении типовой формы плана финансового оздоровления (бизнес-плана), порядка его согласования и методических рекомендаций по разработке планов финансового оздоровления» типовая форма плана финансового оздоровления включает:

1) общую характеристику предприятия;

2) краткие сведения по плану финансового оздоровления;

3) анализ финансового состояния предприятия;

4) мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности;

5) рынок и конкуренцию;

6) деятельность в сфере маркетинга;

7) план производства;

8) финансовый план.

Время внесло ряд корректив в типовую форму. Эти коррективы имеют рекомендательный характер, но именно они позволяют более шире раскрыть содержание документа и отразить в нем как основные проблемы предприятия, так и пути их решения. Один из вариантов плана по финансовому оздоровлению предприятий предлагается президентом Фонда содействия и поддержки антикризисного управления Г.Б. Юном. Преимущество предлагаемой к рассмотрению формы перед типовой заключается в том, что она составлена на основе не только анализа литературы и нормативных документов, но и многолетнего практического опыта ее автора по разработке и экспертизе планов финансового оздоровления предприятий. Ниже приводится общая структура и состав предлагаемого к реализации варианта плана финансового оздоровления для крупных и средний предприятий (для малых предприятий количество разделом может быть сокращено). В скобках по разделам указано ориентировочное число страниц.

Титульный лист (1 страница).

Раздел 1. Выводы (5 страниц).

Раздел 2. Общая характеристика предприятия (3 страницы).

Раздел 3. Финансовое и технико-экономическое состояние предприятия (7 страниц).

Раздел 4. Оценка причин неплатежеспособности предприятия (3 страницы).

Раздел 5. Мероприятия финансового оздоровления (5 страниц).

Раздел 6. Маркетинг (товары и услуги, поставщики и потребители, сбыт, конкуренты, план маркетинга) (15 страниц).

Раздел 7. План производства (производственная программа, план продаж, потребность в основных фондах, расчет потребности в работниках и заработной плате, смета расходов и калькуляция себестоимости продукции, потребность в дополнительных инвестициях) (20 страниц).

Раздел 8. Реструктурирование предприятия (в том числе его продажа или реализация его активов) (20 страниц).

Раздел 9. Реструктурирование задолженности предприятия (5 страниц).

Раздел 10. Финансовый план (7 страниц).

Раздел 11. График погашения кредиторской задолженности (2 страницы).

Раздел 12. Программа реализации плана финансового оздоровления предприятия (10 страниц)

Приложения.

ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ

На титульном листе указываются наименование консультационной (консалтинговой) фирмы, разрабатывающей план финансового оздоровления, наименование плана и объекта исследования, фамилия, имя, отчество и подпись руководителя консультационной фирмы, печать фирмы, дата и место составления, контактные телефоны.

РАЗДЕЛ 1. ВЫВОДЫ

В разделе приводятся: цель и задачи плана финансового оздоровления; причины возникновения неплатежеспособности предприятия; краткая характеристика кредиторской и дебиторской задолженностей; обоснование мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия и повышению его конкурентоспособности; основные параметры графика погашения кредиторской задолженности; основные положения программы реализации плана финансового оздоровления.

РАЗДЕЛ 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

В разделе приводятся следующие сведения: полное и сокращенное наименование предприятия; дата регистрации, номер регистрационного свидетельства, наименование органа, зарегистрировавшего предприятие; почтовый и юридический адреса (с индексом); подчиненность предприятия (вышестоящий орган с кодом СООГУ); виды деятельности (с кодами ОКОНХ); организационно-правовая форма; форма собственности (с кодом СКФС); состав владельцев с их долями; номер в реестре монополистов (федеральном или местном); банковские реквизиты; ФИО, телефоны и факсы руководителей; краткая история создания; ассортимент продукции; производственная и организационная структуры; состав подразделений и филиалов; размер и местонахождение земельного участка; перечень и состояние основных фондов; представительные сведения о предприятии (источники прибыли, этап развития, нововведения, квалификация работников и управляющих, положительные и отрицательные характеристики предприятия, отличия от аналогичных предприятий на рынке).

РАЗДЕЛ 3. ФИНАНСОВОЕ И ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Технико-экономическая информация данного раздела должна содержать краткие сведения различных аспектов деятельности предприятия: состав и параметры имущественного комплекса, оценку зданий, сооружений; оценку состояния основного технологического оборудования; оценку инженерно-технических служб и укомплектованности предприятия специалистами; характеристику и оценку производств и основных технологических процессов.

РАЗДЕЛ 4. ОЦЕНКА ПРИЧИН НЕПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Раздел должен содержать качественную трактовку результатов анализа финансового и технико-экономического состояния предприятия. Однако следует учитывать, что для анализа финансового положения предприятия важно выделить, прежде всего, динамику основных экономических показателей, так как:

во-первых, для планирования траектории финансового состояния предприятия наибольшее значение имеют его текущие экономические показатели;

во-вторых, анализ ретроспективных рядов экономических показателей в современной России теряет смысл с увеличением рассматриваемого периода из-за быстрого изменения условий хозяйствования. Обеспечить сопоставимость данных по годам сложно, а иногда и невозможно.

Следовательно, в данном разделе необходимо особое внимание уделить анализу качественных причин ухудшения финансового состояния предприятия, чтобы в последующем обоснованно ответить на вопрос: что следует предпринять для выхода из кризиса?

Для исследования исходных явлений, порождающих кризисное состояние предприятий, необходимо проанализировать основные факторы (внутренние и внешние), влияющие на финансовое состояние субъекта хозяйствования, и выявить признаки кризисного состояния.

РАЗДЕЛ 5. МЕРОПРИЯТИЯ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ

Раздел представляет собой перечень мероприятий по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности предприятия, анализ предлагаемых мероприятий и выводы об эффективности предложенных мероприятий. По каждому виду мероприятий необходимо указать сроки их проведения и отразить внутренний финансовый резерв предприятия, получаемый от предлагаемых мероприятий, который может быть направлен на восстановление его платежеспособности.

В сущности, данный раздел является стратегическим планом основных направлений развития и преобразования организации, имеющих целью:

– прирост выручки организации, в том числе ее денежной составляющей;

– сокращение издержек производства;

– оптимизацию управления товарно-денежными потоками;

– создание условий для своевременного расчета по обязательствам;

– повышение качества выпускаемой продукции и ее соответствие рыночному спросу.

Наиболее важные направления преобразований могут включать:

1) упорядочение активов организации с целью создания эффективной рыночной структуры активов за счет проведения:

– инвентаризации предприятия;

– передачи объектов социальной и непроизводственной сферы местным органам управления;

– формирования на базе данных объектов самостоятельных (дочерних) организаций;

– продажи, сдачи в аренду, консервации неиспользуемой части имущества, основных средств и т. д.;

– приобретения нового и реконструкции старого имущества производственного назначения;

2) интенсификацию производства посредством:

– применения прогрессивных технологий, механизации, автоматизации производства;

– повышения уровня использования производственных мощностей;

– оптимизации процесса организации труда и производства;

3) совершенствование структуры управления и производства:

– смену руководящего звена предприятия;

– оптимизацию количества персонала и переподготовку кадров;

– совершенствование способов стимулирования персонала предприятия;

– внедрение систем маркетинга и финансового менеджмента;

– реорганизацию структуры управления и создание новых подразделений и служб;

– выделение отдельных производств в самостоятельные бизнес-единицы и филиалы и пр.;

4) формирование финансовых источников:

– создание благоприятного инвестиционного имиджа организации, привлечение инвестиций;

– востребование дебиторской задолженности;

– государственную финансовую поддержку;

– оптимизацию налогообложения;

– использование уставного и резервного капитала предприятия, фондов накопления, социальной сферы и т. п.;

5) упорядочение задолженности организации:

– реструктуризацию и погашение задолженности перед бюджетами, внебюджетными фондами, коммерческими кредиторами;

– пересмотр договорных обязательств с кредиторами (реструктурирование задолженности перед частными кредиторами);

– заключение соглашения об отступном;

– конверсию долгов путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные ссуды или долгосрочные ипотеки;

– оптимизацию дебиторской задолженности и т. д.

РАЗДЕЛ 6. МАРКЕТИНГ

В разделе излагаются результаты оценки перспектив рынка или альтернативных рынков выпускаемой предприятием продукции, выход на которые позволит предприятию восстановить свою платежеспособность, изменив вид или качество продукции. Характеристика маркетинговой политики дает представление о мерах, намечаемых предприятием в области продвижения выпускаемой или предполагаемой к выпуску продукции на товарные рынки.

Целесообразно проводить комплекс работ по формированию маркетингового плана и иметь характеристики по следующим направлениям:

– рынку (сведения об отрасли, основных и вспомогательных рынках и их сегментах, емкость и размер рынка, цены на аналогичную продукцию);

– конкуренции (сведения о хозяйствующих субъектах, работающих на рынке, анализ сведений, выводы о типе рынка данной продукции, информация о законодательных ограничениях по проникновению на рынок);

– маркетинговой стратегии, в том числе товарной стратегии (политика в отношении разработки и продаж старой и новой продукции, ассортимент), стратегии проникновения на рынок (последовательность действий), стратегии развития и формирования каналов товародвижения, ценовой стратегии, стратегии формирования спроса и стимулирования сбыта, стратегия роста предприятия (интенсивный, интеграционный, диверсификационный);

– каналам распределения (формирование каналов распределения «производитель–потребитель»);

– выпускаемой продукции (тип, размер, вес, срок службы, патентная ситуация).

РАЗДЕЛ 7. ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА

План производства – это комплексный плановый документ, который включает следующие подразделы:

– производственную программу в натуральных единицах измерения на имеющиеся мощности предприятия и с учетом объема продукции, который может «поглотить» сегмент рынка;

– план продаж продукции предприятия;

– расчет потребности в основных средствах, необходимых для организации производственного процесса;

– расчет потребности в ресурсах на производственную программу;

– расчет потребности работников и их заработной платы;

– смету расходов и калькуляцию себестоимости продукции;

– потребность предприятия в дополнительных инвестициях.

РАЗДЕЛ 8. РЕСТРУКТУРИРОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Процесс реструктурирования предприятия часто осуществляется вместе с процедурой внешнего управления. Реструктурирование может оказаться не только самым эффективным способом реформирования предприятия, не требующим крупных инвестиций, но и единственным способом повысить его платежеспособность и избежать конкурсного производства и ликвидации предприятия.

можно выделить следующие пути финансового оздоровления предприятий без инвестиционных вложений через реструктурирование:

– имущества;

– кредиторской задолженности перед бюджетами всех уровней;

– дебиторской задолженности;

– акционерного капитала.

Статья 57 ГК РФ разрешает использовать для реструктурирования процедуры слияния, поглощения, выделения и отделения для образования новых, более финансово устойчивых юридических лиц взамен тех, которые находятся в кризисном состоянии.

РАЗДЕЛ 9. РЕСТРУКТУРИРОВАНИЕ ЗАДОЛЖЕННОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Раздел содержит информацию обо всех видах задолженности неплатежеспособного предприятия и о возможностях ее уменьшения или ликвидации. Методами реструктурирования задолженности предприятия являются погашение, списание, отсрочка, рассрочка, продажа, обмен, конвертация или иные процедуры, так или иначе связанные с его финансовым оздоровлением.

Характерная структура задолженности большинства предприятий включает следующие виды задолженности:

1) бюджетам всех уровней;

2) внебюджетным фондам;

3) государственному резерву;

4) кредиты коммерческим банкам;

5) предприятиям топливно-энергетического комплекса;

6) предприятиям, обеспечивающим перевозки и связь;

7) предприятиям-смежникам и пр.

Реструктурирование задолженности неплатежеспособного предприятия в федеральный бюджет осуществляется в соответствии с постановлениями Правительства РФ по реструктурированию задолженности, например, с постановлением Правительства РФ «О порядке и сроках проведения реструктуризации кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед федеральным бюджетом» от 3 сентября 1999 г. № 1002 с изменениями и дополнениями. Данным нормативным документом установлено, что с сумм задолженности по налогам и сборам ежеквартально уплачиваются проценты, которые начисляются исходя из суммы непогашенной задолженности на дату уплаты процентов.

Принятое управленческое решение о реструктурировании задолженности по обязательным платежам должно содержать график погашения задолженности в соответствии с предоставленной организации рассрочкой.

РАЗДЕЛ 10. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН

Финансовый план – это документ, в котором отражаются будущие потребности в собственном и заемном капитале для реализации намечаемого плана финансового оздоровления несостоятельного предприятия (в данном случае к величине собственного и заемного капитала предприятия по балансу на последнюю отчетную дату, т. е. на конец нулевого (базового) года, прибавляется возможное увеличение собственного и заемного капитала в процессе реализации плана финансового оздоровления).

При составлении финансового плана проводится:

– прогноз финансовых результатов деятельности предприятия на базе «плана производства»;

– определение потребности в дополнительных инвестициях и формирование источников финансирования;

– формирование и дисконтирование денежных потоков;

– составление агрегированной формы прогнозного баланса;

– расчет и анализ итоговых финансовых показателей предприятия.

РАЗДЕЛ 11. ГРАФИК ПОГАШЕНИЯ КРЕДИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ

График составляется в строгом соответствии с Законом «О несостоятельности (банкротстве)» статья 134 «Очередность удовлетворения требований кредиторов», в которых указан порядок и очередность удовлетворения требований кредиторов. В него входят все виды задолженности неплатежеспособного предприятия, суммы задолженности и сроки ее погашения.

РАЗДЕЛ 12. ПРОГРАММА РЕАЛИЗАЦИИ ПЛАНА ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ

Результатом всей подготовительной работы по финансовому оздоровлению предприятия является разработка комплексной программы реализации плана финансового оздоровления. Данная программа предполагает объединение всей полученной информации по плану финансового оздоровления, а также определение целей, исполнителей, средств, способов и условий его реализации.

Для каждого предприятия программа реализации плана финансового оздоровления будет иметь строго индивидуальный характер, свои особенности и отличия. Для удобства Г.Б. Юн предлагает использовать следующую структуру программы реализации плана финансового оздоровления:

1) задачи программы;

2) перечень и характеристику подпрограмм (юридические, производственные, управленческие, финансовые и т. п.), виды и содержание работ;

3) сроки и этапы реализации программы и подпрограмм;

4) ответственные исполнители, службы, организации;

5) объемы и источники финансирования;

6) ожидаемые конечные результаты и эффективность реализации программы.

Контрольные вопросы

1. Какие моменты должны получить отражение в плане финансового оздоровления предприятия?

2. Перечислите основные разделы типовой формы плана финансового оздоровления предприятия.

4. Что собой представляет финансовый план финансового оздоровления предприятия?

5. В каком порядке осуществляется очередность удовлетворения требований кредиторов?

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Теория и практика антикризисного управления является актуальным направлением для многих предприятий, функционирующих в условиях различных по природе и глубине кризисов. Так как кризисные явления представляют собой естественный и закономерный элемент жизненного цикла любой социально-экономической системы, задача менеджеров не только овладеть методами прогнозирования и преодоления кризисов, но и научить использовать сложившуюся неблагоприятную ситуацию для реконструкции предприятия и повышения качества его организации.

Подводя итоги по первой части лекционного курса, следует отметить, что антикризисное управление включает в себя не только управление в условиях уже наступившей неплатежеспособности предприятия, но и разработку превентивных мер по предотвращению банкротства.

Во второй части лекционного курса будут подведены итоги, касающиеся способов и вариантов восстановления платежеспособности предприятия и его финансового оздоровления. Так же к изучению будут предложены вопросы по персональному, инновационному менеджменту в условиях кризиса, управлению качеством, как фактору повышения конкурентоспособности. Более подробно предполагается изучение основного законодательного документа антикризисного управления Закона «О несостоятельности (банкротстве)» предприятий.

Современное состояние антикризисного управления в России. Восстановление платежеспособности и эффективной хозяйственной деятельности. Совершенствование аналитической работы диагностирования финансового состояния ООО "Финансовое агентство "Милком-Инвес".

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ИНСТИТУТ МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ И ИНФОРМАТИЗАЦИИ

негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Факультет Заочного обучения

Кафедра Финансов и бухгалтерского учета

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема: «Методы финансового оздоровления организации»

(на примере ООО «Финансовое агентство «Милком-Инвест»)»

Выполнил

Городской Илья Юрьевич

Декан Н.Г. Макарова/

Научный руководитель:

к.э.н. Горлов В.В.

МОСКВА 2012г.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Структурная перестройка экономики России, с одной стороны, и открытие внутреннего отечественного рынка для зарубежных товаропроизводителей, с другой стороны, поставили в сложное финансовое положение большую часть организаций различных организационно-правовых форм. Невозможность выполнить свои обязательства перед бюджетами всех уровней и поставщиками, огромные масштабы неплатежей потребителей продукции привел и к ухудшению финансового положения даже таких недавно процветавших компаний-монополистов, как ОАО «Газпром» и РАО «ЕЭС России». Неплатежеспособность и последующее банкротство организаций все чаще становятся предметом рассмотрения в арбитражных судах.

Менеджеры должны научиться предотвращать кризисные явления и обеспечивать финансовую устойчивость своих организаций.

Антикризисный менеджмент - система управления организацией, имеющая комплексный, системный характер и направленная на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации в организации специальной программы финансового оздоровления, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Проблема антикризисного управления не состоятельной организацией в целях его финансового оздоровления обусловлена природой проводимых в России экономических реформ. Использование института банкротства позволяет улучшить финансово-экономический климат хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей. Банкротство неэффективно работающих и финансово слабых организаций, как инструмент санации экономики в целом является необходимым элементом структурной перестройки не только российской, но и обязательными атрибутами переходной экономики и за рубежом (Германия, Япония в конце 40-х и в 50-е годы) и в России.

В работе выдвигается гипотеза о том, что любая организация может стать банкротом, если она не будет следовать правилам антикризисного поведения, организация не только избежит банкротства, а станет финансово оздоравливаться и развиваться эффективно, если будет следовать плану антикризисного управления: обеспечению условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный, стабильный характер.

Объектом исследования работы является ООО «Финансовое агентство «Милком-Инвест».

Предметом исследования данной работы является система планирования антикризисного управления и финансового оздоровления ООО «Финансовое агентство «Милком-Инвест».

Цель работы состоит в том, чтобы выработать предложения по совершенствованию аналитической работы диагностирования финансового состояния ООО «Финансовое агентство «Милком-Инвест».

Для реализации поставленной цели в работе решены следующие задачи:

- изучено современное состояние антикризисного управления в России;

- приведена методология формирования экономических стратегий антикризисного управления;

- проведена диагностика финансового состояния ООО «Финансовое агентство «Милком-Инвест»;

- рассмотрены методические положения по оценке финансового состояния организаций и установлению неудовлетворительной структуры баланса;

- проанализированы методы планирования финансового оздоровления организаций;

- выработаны предложения по совершенствованию аналитической работы диагностирования финансового состояния ООО «Финансовое агентство «Милком-Инвест».

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

ГЛАВА 1. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИЯХ РОССИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Современное состояние антикризисного управления в России

Экономика России уже в течение ряда лет находится в состоянии системного кризиса, глубина и масштабность которого значительно превосходят Великую Депрессию США 30-х годов. В таких условиях особую актуальность приобретает разработка теоретических и практических проблем антикризисного управления применительно к специфике современной российской экономике.

По оценкам Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству (ФСФО России), темпы увеличения количества таких дел могли бы повыситься. Однако этого не происходит. Анализ показывает, что основная причина такого положения состоит не в массовой реструктуризации организаций под условия рынка и не в том, что заработали механизмы конкурентной борьбы. Причина более прозаична: не создана инфраструктура реализации механизма банкротства, модель удаления из экономики неэффективных субъектов хозяйствования, предложенная Законом «О несостоятельности (банкротстве)», не обеспечена рядом организационных, методических и кадровых составляющих.

Неэффективность института банкротства объясняется, с одной стороны, отсутствием методического обеспечения применения процедур несостоятельности, а с другой -- недостатком арбитражных управляющих.

В целом менеджмент, обеспечивающий эффективную работу в кризисном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на перевод организации в иной режим работы. Ключевая характеристика этого режима -- устойчивое финансовое положение.

Решение именно данных задач находится в центре системы мер, именуемой в зарубежной литературе кризис - менеджментом (crisis-management), а в отечественной литературе -- антикризисным управлением.

Под этими терминами понимают управление, как «совокупность внешних и внутренних воздействий, обеспечивающих на всех стадиях жизненного цикла организации восстановление и стабилизацию ее работы (если она находится в кризисном состоянии) или предотвращение падения роста производства (если организация имеет слабые признаки кризисного состояния.

Вместе с тем при антикризисном управлении необходимо точно представлять себе состояние, в которое должно быть переведена организация в результате такого управления в целях предотвращения и преодоления кризиса в деятельности организации. Прежде всего, речь идет о состоянии, при котором предотвращается неплатежеспособность и несостоятельность организации. Однако применение краткосрочных антикризисных мер по восстановлению платежеспособности организации или предотвращению его банкротства недостаточно т.к. неплатежеспособность компании может быть и устранена в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, но причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлено до безопасного уровня финансовое равновесие компании, что позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени. Иными словами, антикризисное управление социально-экономической системой должно обеспечивать реализацию бизнес-процессов в режимах, которые не приводят к несостоятельности: предотвращению банкротства организации.

Антикризисные программы в зависимости от комплекса содержащихся в них мероприятий и решаемых в их рамках задач осуществляются в краткосрочной или долгосрочной перспективе.

Всякое антикризисное управление может принести положительные результаты, если оно будет опираться на анализ причин и выявление механизмов развертывания кризиса.

С точки зрения стратегии антикризисное управление должно создать организации условия для формирования в течение достаточно длительного периода конкурентного преимущества, позволяющего производить потребляемую рынком продукцию и получать достаточно денежных средств, для оплаты всех своих обязательств, возникающих при ее создании и сбыте.

Под критическим будем понимать положение, которое характеризуется ощутимым ухудшением состояния организации и возникновением тенденций, несущих угрозу банкротства.

В первую очередь рассмотрим наиболее острые проблемы, связанные с угрозой банкротства организации; а затем проблемы повышения его конкурентоспособности.

Такие проблемы типичны для организаций, находящихся в двух полярных состояниях:

1) неблагополучном, для которого характерны спад производства и уменьшение оборота, снижение жизненного уровня работающих, неплатежеспособность и другие признаки постепенного приближения к состоянию банкротства (таких организаций, по нашим оценкам, в Российской Федерации около 30--40%; это и основном государственные или бывшие государственные организации);

2) процветающем, когда наблюдаются тенденции быстрого роста оборота (2--6 раз за год), с более высоким уровнем жизни работающих, значительными представительскими расходами (это в основном коммерческие торговые и производственно-торговые фирмы, возникшие, как правило, за последние 3--5 лет).

Типичные признаки критического состояния таких организаций следующие:

1) снижается рентабельность, кредиты в основном направляются на погашение процентов и возврат взятых ранее кредитов (фирма попадает в кредитную ловушку);

2) все чаще возникают накладки, срывы поставок клиентам, руководство с трудом может объективно оценить состояние фирмы, фирмой все сложнее управлять и любое неблагоприятное событие может создать реальную угрозу банкротства.

В первом случае основными причинами, приводящими к критическому положению и банкротству, являются: неспособность бывшей командной системы управления перестроиться на рыночные условия, отслеживать изменения во внешней среде и быстро реагировать на них; неумение эффективно планировать и правильно использовать финансы; нехватка квалифицированных менеджеров, финансистов, маркетологов.

Главные причины во втором случае -- болезнь роста: отставание системы управления и других внутренних механизмов, как правило, оставшихся от времен организации малой фирмы, от новых масштабов деятельности (например, холдинга, финансово-промышленной или другой группы); неумение вовремя и комплексно вводить необходимые изменения; непонимание неизбежности перехода от «дикого» ненасыщенного рынка с большой маржей, когда рентабельность составляла десятки, а то и сотни процентов, к насыщенному цивилизованному рынку, когда при наличии растущей конкуренции прибыль приходится считать до одного процента, а потери от несовершенного управления могут составлять десятки процентов. В новой ситуации решает дело уже не только и не столько удача, сколько система и устойчивое развитие.

Иными словами, финансовое неблагополучие -- это результат неэффективного управления организацией и непрофессионального менеджмента.

Возникает вопрос: что и как нужно делать организации, чтобы выйти из критического состояния?

Ответ на вопрос «что делать?» в общих чертах известен: привлечь квалифицированные кадры, способные эффективно работать в условиях переходной экономики, использовать зарубежный опыт работы в рыночных условиях, пригласить профессионалов-консультантов и т.п. и решить в комплексе («под ключ») все проблемы организации, начав с совершенствования системы управления.

Однако при реализации этих очевидных мер возникают серьезные трудности. Где взять необходимые кадры? Их регулярная подготовка только начинается; взять со стороны удачно проявивших себя практиков почти нереально.

В таком положении приходится рассчитывать в основном на свой, уже имеющийся персонал и организовывать его обучение и переподготовку, начиная с руководства и заканчивая созданием необходимой «критической массы» -- команды, способной достаточно эффективно решать реальные проблемы.

Зарубежный опыт накоплен в других условиях (равновесный рынок, менталитет нескольких поколений, проживших в рыночных условиях и пр.) и потому примененный сразу и «один к одному» (например, почерпнутый из переводных книг или от зарубежных консультантов) скорее всего не даст положительного эффекта, а может дать и отрицательные результаты. Необходима его адаптация к российским условиям, которая организациям не под силу.

Понятно, что в обозримом будущем придется жить в основном своим умом, постепенно используя в адаптированном виде и зарубежный опыт. Соответствующие рекомендации могут быть подготовлены совместно российскими и зарубежными исследователями и преподавателями; результаты необходимо испытать на «пилотных» объектах и тиражировать для общего использования.

Безусловно, необходимо привлекать консультантов. Однако зарубежные консультанты часто не могут адекватно воспринимать своеобразную российскую действительность, а стоимость их услуг недоступна большинству организаций. Российский же консалтинг только начал развиваться и пока не способен массово решать весь комплекс проблем организаций.

Как показывает практика, большая часть консалтинговых фирм узко- специализирована и может предоставлять только отдельные услуги. Например, сотни фирм квалифицированно автоматизируют бухгалтерию, менее десятка осуществляют финансовое планирование на уровне мировых стандартов и лишь единицы способны поставить и бухгалтерский, и управленческий учет, необходимый дли принятия решений руководством, и финансовое планирование, а также согласованно автоматизировать и использовать их как единую финансовую систему, интегрированную с анализом материальных потоков, и пр. Для преодоления реальных проблем организаций этого мало: их нужно решать в комплексе, с ориентацией на конечный результат, иначе отдача отдельных подсистем многократно снижается.

Речь идет о необходимости объединять усилия некоторых специализированных консалтинговых фирм, создавая группы, способные предоставить клиенту комплекс услуг, решающих его проблемы «под ключ» (именно такой опыт описывается далее). Все это относится к сфере консалтинговых услуг как к элементу инфраструктуры антикризисного управления.

В настоящее время в России рациональное поведение определяется двумя условиями:

1) массовое и быстрое (за полгода -- год) решение реальных проблем организациями возможно в основном самостоятельно, при использовании в качестве пускового механизма помощи консультантов, способных объединиться и дать комплексные рекомендации, в том числе с учетом адаптированного зарубежного опыта;

2) ключевую роль при этом должно играть стартовое целевое переобучение руководителей верхнего и среднего уровня и создание в организациях работоспособных команд.

Подобная постановка вопроса означает не столько спасение утопающих руками самих утопающих, сколько необходимость правильно поставить обучение: как говорят в Китае, если человеку дать рыбу, он будет сыт один раз, а если его один раз научить ловить рыбу, то он может быть сыт всю жизнь.

Анализ статистических материалов, а также публикаций в периодической печати и других источниках показывает, что 85--90% российских организаций и современных условиях имеют потенциальные возможности повышения эффективности работы как минимум на 20--30%, достаточные для преодоления негативных тенденций и самостоятельного перехода из критического состояния в конкурентоспособное; вопрос только в том, как реализовать этот потенциал.

Для преодоления кризиса необходимо комплексное, взаимосвязанное решение проблем организации с координированным использованием широкого спектра услуг управленческого консультирования, разработки и сопровождения проектов изменений, формирования в организации работоспособной команды, включая обучение руководства и персонала.

Чаще всего ощущение близкого кризиса и понимание необходимости принятия неотложных мер (экспресс-диагностика, санация) возникают у организации слишком поздно, когда до краха остаются считанные месяцы. Поэтому обычно, сначала требуется быстро провести крупные изменения, притормаживающие негативные процессы, не дающие попасть из критической ситуации и необратимую; затем предпринять действия, позволяющие преодолеть тенденции и перейти к устойчивому конкурентоспособному развитию (в первую очередь за счет выявления и активного использования имеющихся резервов, затем за счет создания механизмов, инициирующих рост потенциала, обеспечивающего инновационное развитие).

Анализируя ситуацию в российских организациях, которым банкротство непосредственно пока не грозит (по оценкам, они составляют 50--60%), необходимо отметить, что их положение в большинстве случаев неустойчиво и под влиянием часто возникающих внешних неблагоприятных факторов легко может перейти в критическое. Чтобы избежать этого, нужен комплекс мер, не только позволяющих достичь первоочередной цели -- стабилизации, но и дающих запас рентабельности, конкурентоспособности и пр. для обеспечения устойчивости и создания базы для укрепления «тылов» и дальнейшего эффективного развития.

Среди таких организаций в более выгодном положении оказываются фирмы (их около 10%), руководство которых уже поняло опасность отставания развития системы управления от роста объемов производства и осознало необходимость использования цивилизованных рыночных методов, полезность всесторонней и многовариантной проработки управленческой стратегии и тактики, концентрации сил перед очередным серьезным шагом, связанным, например, с расширением рынка, подписанием серии выгодных, но рискованных контрактов.

Для достижения необходимых результатов (сначала ближайшей цели выживания, а затем долгосрочной цели -- конкурентоспособности и прибыльного развития) приходится использовать весь комплекс возможностей, выбирать наиболее эффективные направления деятельности и проекты.

Анализ российского опыта реструктуризации бизнеса показывает, что 80-- 90% успешного результата дают крупные, стратегические изменения структуры ассортимента выпускаемой продукции и (или) услуг, кардинальные изменения системы управления, создание, как правило, заново эффективной финансово-экономической системы и основательной переподготовки управленческого звена и т.п.

По сути дела, речь идет о выработке и реализации новой стратегии развития и функционирования организации, включая создание на перспективу правил и механизмов непрерывного своевременного отслеживания внешних и внутренних изменений, оперативного и эффективного реагирования на них.

Выделяя главное, можно следующим образом обобщить особенности рассматриваемых проблем.

1. Ключевым фактором успеха является способность (особенно в случае угрозы краха) концентрации ресурсов и усилий всех подразделений организации на комплексном решении проблем, обеспечивающем получение общего позитивного конечного результата за минимальные сроки. Такое положение обусловливает необходимость перехода на технологии управления по результатам (различные варианты таких технологий известны за рубежом, но в отечественных условиях требуется их конкретизация и существенная доработка).

2. Основной вклад в результат дают крупные, стратегические изменения в работе и развитии организации. В связи с этим в качестве методологической основы координации инновационной деятельности подразделений полезно применять методы стратегического планирования и управления, принятые в мировой практике, но пока почти не используемые в российских организациях.

3. Ключом к рабочей методике являются комплексный, системный подход, технология управления по конечным результатам, применение методов стратегического планирования и управления и другие рациональные методы и подходы.

Это не означает, что нужно отменить апробированную структуру антикризисного управления. Поэтому необходимо помнить, что в классической схеме данного вида управления реализуются следующие функции:

1) анализ внешней среды и потенциальных конкурентных преимуществ организации. Результаты анализа служат базой для альтернативного выбора стратегии развития организации по критерию финансового состояния;

2) диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах организации, осуществляемая на основе комплексного анализа текущего финансово-экономического состояния организации. Выбор методов и направлений анализа определяется необходимостью поиска эффективных способов финансового оздоровления организации;

3) бизнес-планирование финансового оздоровления организации с учетом основных аспектов реструктуризации организации в целом, а также дебиторской и кредиторской задолженности. В бизнес-плане предусматриваются показатели, по которым целесообразно отслеживать текущее состояние дел;

4) организация процесса антикризисного управления как упорядочение и согласование всех процессов, происходящих в организации, а также выполнение мероприятий, предусмотренных бизнес-планом, и их ориентация на цели финансового оздоровления;

5) обеспечение контроля в форме систематического наблюдения за выполнением запланированных мероприятий, своевременное фиксирование отклонений фактических показателей от плановых для оперативной корректировки.

В модели государственного регулирования процессов санации экономики особое внимание уделено организационно-правовым аспектам действия механизма антикризисного управления банкротством организаций на уровне национальной экономики. Для уровня организации рассмотрены методологии решения ключевых вопросов управления в кризисных режимах, в первую очередь реструктуризация бизнеса, поиск его эффективных форм в российских условиях. Особое внимание уделено вопросам управления процессами реструктуризации бизнеса для адаптации к условиям конкурентного существования. Кроме того, предложена модель управления персоналом в кризисных ситуациях, прежде всего организационного поведения в условиях кризиса и активизации творчества работников по выходу из кризисных ситуаций.

Сложившаяся практика антикризисного управления, базирующаяся на Законе о банкротстве, характеризуется рядом положительных и отрицательных моментов. На государственном уровне -- это статистика оздоровления экономики, уточнение места и роли Закона в системе правовых рычагов регулирования рыночной экономики России. На уровне хозяйствующего субъекта -- это проблемы, сдерживающие процедуры оздоровления. К их числу относятся не только несовершенство и не системность инструментария, применяемого антикризисными управляющими, но и неурегулированность отношений акционеров и управляющих. Помимо этого, встречаются неоднократно описанные в специальной литературе случаи злоупотреблений со стороны антикризисных управляющих, что вызывает негативную реакцию в обществе.

Предварительно можно выделить следующие направления упорядочения отношений в процессе антикризисного управления:

организация процедуры управления проблемной организацией;

формирование методов управления, применяемых в этом режиме работы организации;

привлечение профессиональных общественных организаций для обеспечения эффективного контроля за деятельностью управляющего.

1.2 Методология формирования экономических стратегий антикризисного управления

Кризисное состояние экономики, падение объемов промышленного производства, рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств обусловливают необходимость разработки в организациях стратегий антикризисного управления, в которых должны найти отражение два важнейших методологических аспекта:

1) отражение сути антикризисного управления в организации;

2) выделение характерных тенденций.

Антикризисное управление представляет собой процесс преодоления кризисного состояния организации, возникающего по причинам как объективного, так и субъективного характера.

Антикризисное управление проводится по следующим направлениям:

· выделение приоритетных подходов в хозяйственной деятельности, т.е. своеобразных точек роста, которые способствуют повышению деловой активности;

· обоснованное прогнозирование ресурсного обеспечения;

· определение качественных и количественных критериев оценки проводимой работы, а также возможности внесения корректив в действия, осуществляемые в организации.

В осуществлении антикризисного управления можно выделить следующие векторы.

1. Управление на базе всестороннего контроля над исполнением принимаемых решений. Деятельность организации, находящейся в кризисном состоянии, на этом направлении нацелена на отработку (реакцию) свершившихся событий, т.е. обеспечивается реактивная адаптация организации. Согласно традиционному подходу, принятому в менеджменте, будем считать, что основной целью организации является выживание. Важнейшее свойство, которым оно должно обладать -- адаптация к изменяющимся внешним условиям (падение сбыта, появление новых технологий и пр.), а также резистенция к последствиям повторяющихся внутренних конфликтов и нарушений исполнительной дисциплины.

2. Управление на основе прогнозирования изменений, которое реализуется с помощью стратегического планирования. В системе антикризисного управления стратегическое планирование понимается как процесс определения стратегических целей и выработки путей их достижения при следующих условиях: систематическом обновлении ассортимента выпускаемой продукции; периодической реорганизации организации; возможном снижении объема продаж и прибыли. Как результат конкурентной борьбы стратегическое планирование позволяет составить обоснованный прогноз производственной деятельности, обеспечить эффективную обратную связь с потребителями, высокую готовность персонала к активной деятельности, а также сокращение издержек производства и обращения.

3. Управление на основе оперативных решений, в том числе в аварийных и других ситуациях, требующих незамедлительного вмешательства для достижения стратегических целей. Основными методами такого управления являются организационные изменения, в том числе совершенствование структуры, переподготовка работников и их ротация, иными словами, изменение организации в соответствии с динамикой внешней среды как необходимое условие достижения стратегических целей.

В рамках данного направления стратегического менеджмента эффективность достижения целей организации, но многом связывается с поиском рационального соотношения централизации и децентрализации в организации управления. В корпорациях с централизованной системой управления проблемы решаются путем выбора операционных правил для всех членов организации и в убеждении или принуждении сотрудников к выполнению этих правил.

Опыт российских организациий показывает, что в условиях децентрализованного управления проблема обеспечения эффективного исполнения каких-либо правил не может быть решена одним лишь административным воздействием. Свою эффективность доказали такие методы, как образование внутрифирменных центров прибыли, центров затрат, а также венчурных центров, разработка трансфертных цен для взаиморасчетов и распределения ресурсов.

На практике антикризисное управление заключается в выработке и применении комплекса мер, способных обеспечить качественные изменения в производстве и сбыте. В организациях, подобная система мер реализуется с помощью разработки экономических стратегий, направленных, прежде всего на упорядочение финансовых потоков и получивших название финансового оздоровления. При этом стратегия рассматривается как долгосрочное развитие организации и системы его взаимоотношений с внутренней и внешней средой, ведущее организацию к достижению намеченных целей.

Исследованию содержания и роли экономической стратегии организации посвящены многие научные отечественные и зарубежные публикации. Стратегия, например, японской корпорации понимается как система долговременного распределения ресурсов, дающая представление о будущем положении компании на рынке.

Главными компонентами экономической стратегии финского менеджмента выступают широта охвата интересов разных взаимосвязанных групп, рациональное использование ресурсов на основе оригинальных навыков, увязка различных интересов в условиях конкуренции, взаимодействие с окружающей средой.

В американском менеджменте стратегия представляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе координации и распределения ресурсов компании. При этом выделяется портфельная стратегия, которая связывается с управлением собственностью (ее приобретением и продажей), и деловая стратегия, цель которой -- достижение конкурентных преимуществ.

Таким образом, стратегия организации определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать организацию к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию действий.

Отсутствие единого взгляда на понятие экономической стратегии обусловлено особенностями национальных рыночных отношений, а также уровнем их регулирования со стороны государства. Анализ российской практики хозяйствования с этой точки зрения позволяет выделить специфические моменты антикризисного управления.

На основании изучения практики более 30 устойчиво работающих хозяйствующих субъектов были выделены следующие элементы экономической стратегии промышленного хозяйствующего субъекта.

1. Стратегия промышленного хозяйствующего субъекта как процесс целенаправленного развития, который предполагает: постановку обоснованных целей и задач; выделение определенных принципов действий (сбалансированность, системный подход, рациональность); приоритетность действий (выделение значимых проблем и их ранжирование).

2. Направления работы по достижению целей хозяйствующего субъекта (основные составляющие экономической стратегии):

· поиск новых рынков;

· разработка новой продукции;

· обеспечение высокого качества товаров;

· улучшение сервиса;

· разработка и внедрение новых технологий;

· приобретение и рациональное использование природных ресурсов;

· обеспечение роста производства;

· эффективное продвижение товара на рынке;

· обеспечение роста прибыли в плановом периоде.

3. Основные вопросы разработки экономической стратегии:

а) в области маркетинга:

· сегмент рынка, на котором должны быть сконцентрированы усилия;

· ассортимент и качество продукции;

· распределение ресурсов на стадии продаж;

· ценовая политика;

б) в области производства:

· необходимый уровень производства;

· покупка комплектующих или их собственное производство;

· срок запасов материальных ресурсов;

· политика набора или обучения персонала;

в) в области финансов:

· объем текущих и капитальных затрат;

· сроки и направления инвестиций;

· источники финансирования;

г) в области инновационной деятельности:

· направления исследований;

· сроки и характер проведения изменений в продукции.

4. Основные этапы разработки стратегии:

а) анализ результатов деятельности хозяйствующего субъекта за определенный статистически значимый период, как правило, продолжительностью, равной периоду действия стратегии (это дает возможность определить приоритеты в развитии);

б) анализ портфеля продукции, который включает:

· определение ориентации товарной массы на потребителя (позиционирование выпускаемой продукции);

· определение конкурентоспособности продукции по качеству, издержкам, сервису;

· определение уровня рентабельности по каждому виду продукции;

· прогнозирование объема выпуска продукции на основе вероятностного подхода;

в) выработка концепции организационных изменений в организации;

г) определение и оценка альтернативных вариантов, а также последствий принимаемых стратегических решений.

5. Условия действенности стратегии:

· охват всех сфер деятельности организации;

· согласованность с внешними обстоятельствами;

· согласованность с ресурсными возможностями;

· учет миссии организации;

· практичность и реализуемость решений.

6. Стратегические принципы:

· не нарушать сложившегося в организации равновесия;

· планировать изменения;

· уделять главное внимание инновациям;

· каждый день создавать условия для будущей деятельности.

Основные трудности, возникающие перед руководителями хозяйствующего субъекта, при разработке и реализации стратегии, сводятся к следующему:

1. Изменение стратегии может разрушить сложившийся в организации тип взаимоотношений и вызвать противодействие, т.е. конфликт корпоративной культуры.

2. Применение новых способов достижения выживаемости на рынке может вызвать увеличение затрат, связанных с освоением новой продукции и не учтенных ранее в экономической стратегии.

3. Недостаточно глубокий анализ внешней и внутренней среды организации может усилить негативные последствия неверных стратегических решений.

Преодоление данных трудностей облегчается, если организовать деятельность по стратегическому планированию согласно определенным правилам с учетом следующих условий.

1. Необходимо опираться на высококвалифицированный персонал, поскольку выработка стратегических решений требует высокопрофессиональных кадров.

2. План реализации стратегии во времени должен обеспечивать высокие темпы работы и ритмичность. Четко определив стратегические цели, следует энергично приступать к реформам. Важен выбор темпа. Нельзя идти слишком быстро или слишком медленно. Взяв темп, необходимо выдерживать его до определенного рубежа.

3. Большое значение имеет обеспечение высокой корпоративной культуры изменений, которую можно определить правилом: последовательность плюс доверие равны экономической уверенности.

4. Существенным моментом в управлении реализацией стратегии, налаживании процесса достижения цели является мотивация персонала. Достижение высокой активности персонала и высокого качества работы обеспечивает реализация правила: хорошо делают то, что хорошо вознаграждается.

5. Неопределенность, в которой проводится стратегия, порождает множество новых непредвиденных вопросов, являющихся причиной групповых конфликтов. Важно конструктивно решать возникающие конфликты. Для этого нужно придерживаться следующей эффективной линии поведения: когда давление со стороны коллег или групп особых интересов достигает крайней степени, побольше задавать вопросов. Такое поведение обеспечивает результативность процесса осуществления стратегии перестройки организации.

Исходя из изложенного, процесс стратегического менеджмента промышленного хозяйствующего субъекта представим схемой, приведенной на рисунке 1.1. Выявлению тенденций при выработке экономической стратегии промышленного хозяйствующего субъекта способствует применение следующих методов:

· классификация по характерным признакам;

· составление двухмерных матриц;

· метод логического квадрата.

В экономической литературе широко применяется классификация стратегий с точки зрения экономического роста. Группировка стратегий по данному критерию такова:

1) стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучшения положения хозяйствующего субъекта на существующем рынке или перехода на новый рынок;

2) стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а также создания новых производственных структур.

При осуществлении этих двух стратегий изменяется положение организации внутри отрасли;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 - Процесс стратегического менеджмента

3) стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если организации не может развиваться дальше на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли;

4) стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации реализуется, когда организация нуждается в перегруппировке сил, структурной перестройке или ликвидации.

Основной идеей механизма банкротства является ликвидация нерентабельных производств. Стратегия ликвидации представляет собой процесс полного сворачивания производства, когда организации не может в дальнейшем вести бизнес.

При анализе деятельности организации, оценке перспектив возникновения кризисных состояний важно рассмотреть качественное соотношение данных четырех типов стратегий.

Необходимо отметить, что первые три типа в рассмотренной классификации отражают деятельность, ориентированную на прогресс. Его формами могут быть улучшение положения на рынке, усиление положения в отрасли, переход на рынки других товаров или их комбинация. Для данных типов стратегий характерно одно обязательное условие поведения организации и менеджера -- активность в области основной деятельности, т.е. поиск новых способов упрочения положения на рынке. При этом предполагается постоянное улучшение положения по двум основным направлениям: наращивание темпов накопления собственных средств, для последующего стратегического маневра или углубления связи с устоявшимися категориями потребителей и улучшении своего положения на рынке. Кроме того, необходимо обеспечивать постоянный контроль за новыми разработками для ускоренного освоения достижений науки и техники в производстве товаров и получения коммерческого результата.

Итак, одна из качественных составляющих развития -- сокращение производства или стратегия ликвидации. Чаще всего данная стратегия распространяется на отдельные товары или производства и, по сути, неразрывно связана с реструктуризацией организации. Это понятие будем отождествлять с процессом освобождения организации от низкорентабельных производств и создания потенциала для ускоренного развития перспективных, обеспечивающих реализацию одной из трех рассмотренных ранее стратегий.

В чистом виде сворачивание (ликвидация) применяется крайне редко. Процессы сворачивания и роста организации в рыночной системе хозяйствования взаимосвязаны и взаимозависимы. Такое управление можно представить как целенаправленное комбинирование четырех стратегий, выполняемое менеджером для обеспечения стабильного развития. Отметим, что искусство менеджмента и заключается в составлении такой композиции в соответствии с изменениями внешней среды, прогнозом их развития (маркетингом), а также управленческими возможностями организации. Ошибочность оценки подобных процессов, недостаточная искусность менеджера ведут к неуправляемости процесса стабильного развития и хаотичному развитию ликвидационных процессов, превалированию стратегии сворачивания над стратегией развития, результатом чего является банкротство. Другими словами, банкротство в терминах рассмотренных стратегий -- это увеличение в деятельности организации удельного веса стратегии ликвидации за счет сокращения сферы действия стратегии развития.

Представляя управление организацией как процесс целенаправленного перевода социально-экономической системы в желаемое состояние, определим это состояние в координатах «развитие -- сворачивание».

Состояние 1 -- активное развитие: борьба за положение в новом секторе рынка, активное поведение на рынке, успех в конкурентной борьбе за своего потребителя. Это состояние характеризуется высоким удельным весом стратегии развития и низким удельным весом стратегии сворачивания.

Состояние 2 -- стабильное развитие: устойчивое положение на рынке. Стратегия развития согласована со стратегией сворачивания, т.е. расширение высокорентабельных производств происходит параллельно и скоординированное со сворачиванием низкорентабельных производств.

Состояние 3 -- реструктуризация: перегруппировка финансовых, материальных, технологических и управленческих ресурсов, их концентрации на перспективных рынках, углубленной работе с потребителем и переходе к новому товарному ряду. Иными словами, в этом состоянии создается потенциал для активного поведения на рынке, описываемого состоянием 1. Цели и направления реструктуризации определяются маркетинговыми исследованиями, с одной стороны, и задачами стратегического менеджмента -- с другой. В этом состоянии превалирует стратегия сворачивания, а стратегия развития характеризуется низким удельным весом.

Состояние 4 -- банкротство: неуправляемые процессы потери позиций на рынке, разрыв отношений с потребителем, резкое ухудшение сбыта, недостаток средств на освоение новых направлений деятельности (венчурных проектов). Это состояние характеризуется резким увеличением доли стратегии сворачивания при одновременном сокращении до нуля доли стратегии развития, т.е. все процессы, определяющие деятельность организации, перестают быть активными, протекают вяло или останавливаются.

Схема перехода из одного состояния в другое в координатах «развитие сворачивание» приведена на рисунке 1.2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2 Смена состояний организации

Проведенный анализ состояния организации позволяет сформулировать основную задачу антикризисного управления. Это организация стабильного процесса последовательной смены состояний 1--2--3--1. Сложность управления определяется воздействием внешней среды, с учетом которого необходимо обеспечить стабильность данного процесса. Особенностями внешней среды в системе рыночного хозяйствования являются:

· взаимосвязанность ее факторов, влияющих на деятельность организации;

· сложность и количество факторов, на которые организация должна реагировать (их вариантность);

· подвижность среды, которая понимается как скорость, с которой происходит ее изменение;

· неопределенность, которая рассматривается как функция количества информации о конкретном факторе, которой располагает организация, а также степень уверенности в ней.

Стабильность одного из трех состояний организации обеспечивает менеджер посредством грамотно выбранных и последовательно реализуемых стратегий менеджмента и, в частности, маркетинга. Поддержание устойчивого баланса процессов управления является необходимым условием осуществления стратегии продукта -- товара и в конечном итоге успешности поведения на рынке. Задача менеджера осложняется тем, что недостатки в ситуационной оценке факторов, не достижение баланса указанных процессов могут вызвать «скоротечный» неуправляемый переход каждого из состояний 1 --3 в состояние 4 -- банкротство. Особого внимания и профессионализма требует управление переходом из состояния стабильного развития в состояние реструктуризации. Решение о формах и способах перевода организации в состояние 3 менеджер принимает в условиях неопределенности, следовательно, вероятность оказаться в состоянии банкротства очень высока. На рисунке 2 принятие решения о переходе в состояние 3 обозначено точкой изменения существующей глобальной стратегии. Такое название позволяет выделить эту стратегию из четырех стратегий, рассмотренных выше и отличающихся больше «техническим» содержанием.

1.3 Финансовые потоки в условиях антикризисного управления

В мировой экономической науке имеют место два уровня разработки антикризисного управления экономикой применительно к макроэкономике и микроэкономике.

В современной российской экономике развитие антикризисного управления на микроуровне упирается в развитие антикризисного управления на макроуровне.

Самая злободневная проблема российской экономики -- неплатежи. Продолжающийся кризис платежных отношений в широком смысле (в том числе проблема взаимоотношений с бюджетом) остается главной угрозой возобновления спада в экономике и препятствием для начала устойчивого экономического роста.

Неплатежи обусловлены многими макро- и микроэкономическими причинами. К числу макроэкономических причин неплатежей относится неуравновешенность спроса и предложения. Для восстановления баланса необходим соответствующий ценовой механизм. При неплатежах фактические цены снижаются и организации не получают того, что заложено в расчетах. Вследствие этого рабочие не могут полностью получить заработную плату, хозяева -- прибыль, а государство -- налоги.

Перечислим и другие причины возникновения кризиса, обусловленные перекосами в государственной политике регулирования экономики:

· накопление отсроченной инфляции (девальвация, объем внутреннего и внешнего долга и т.д.) в таких масштабах, какие экономика страны не в состоянии обслужить;

· неоправданно низкая доля накопления, т.е. государство живет не по средствам, проедая доходы будущих поколений;

· спекулятивный характер фондового рынка, не отражающий реальное состояние экономики;

· отсутствие государственной программы экономического роста и развития промышленного производства;

· непродуманная фискальная политика.

К числу микроэкономических причин отнесем различные формы слабого менеджмента. Известно, что жизнеспособность организации определяется долей денежных средств от основной деятельности в источниках наличности. Но поскольку организация не в состоянии обеспечить такой уровень наличности, чтобы покрывать текущие расходы, руководство вынуждено прибегать к краткосрочным кредитам. Ухудшает финансовое положение организации и пассивное поведение на рынке. Если организация не предпринимает серьезных шагов для завоевывания новых рынков, то при постоянном сворачивании старых рынков это означает сокращение объемов сбыта. Когда уменьшение объема продаж приобретает значительные масштабы, это свидетельствует о резком уменьшении рыночной доли предприятия. Иными словами, пассивность в поведении на рынке имеет следствием резкое ухудшение стратегических позиций, необходимых для расширения основной деятельности организации.

Кроме того, отсутствие диверсифицированного подхода к подбору поставщиков и работе с ними не способствует стабильной работе организации. Так, на практике многие российские организации ориентируются на работу с одним поставщиком как по причине сложности организации параллельной работы с несколькими поставщиками, так и в силу большого разброса цен из-за их неравно удаленности. Неумение или нежелание решать проблему поставок подрывает рыночную позицию организации.

Отмеченные недостатки в управлении поведением организации на рынке вызывают, как показывает практика, сокращение объема выпуска продукции и соответственно объема реализации. Следствием такой динамики является уменьшение оборотных средств. Более того, если очистить от влияния инфляции суммы поступлений за реализованную продукцию, то проявляется тенденция снижения месячного объема продаж.

Уровень жизнеспособности организации во многом зависит и от нормативной базы, определяющей учет и устанавливаемой на государственном уровне. Так, изменение стоимости и структуры основных фондов организации оказывает негативное влияние на процесс ценообразования. За счет величины амортизации, включаемой в себестоимость продукции, независимо от организации хозяйственным субъектом действий растет цена продукции.

Анализ работы ряда сибирских организаций показал, что основными статьями задолженности являются расчеты по товарам, работам и услугам, а также расчеты с бюджетом. Последняя статья составляет около половины долгов организации. Значительная часть задолженности -- долги перед фондами социального страхования и обеспечения. Изменения, произошедшие в структуре пассива баланса, свидетельствуют о необходимости срочных решений по обеспечению роста оборотного капитала и положительного потока денежных средств от основной деятельности. Подобные решения в сфере установления нормативов учета принимаются на уровне государства и способны изменить степень жизнеспособности многих организаций в относительно короткие сроки. Помимо рассмотренных условий хозяйствования можно выделить и ряд других, свойственных рыночной системе хозяйствования. Так, работа в условиях инфляции определяет возрастание роли управления денежными средствами: с одной стороны, необходимо выгодно вкладывать обесценивающиеся деньги в ликвидные запасы, а с другой -- денежные средства должны обеспечивать нормальную работу организации. Золотая середина в рассмотренных процессах противоположной направленности достигается накоплением опыта хозяйствования, которого многие российские руководители еще не имеют.

Следствие рассмотренных негативных явлений -- нехватка оборотных средств, для возобновления производства. В этих условиях привлечение внешних займов представляется вынужденной мерой, позволяющей быстро исправить текущее состояние. Вместе с тем решение сегодняшних проблем, таким образом, предполагает не менее активную работу руководителей организации над изменением стратегии хозяйствования на рынке. В противном случае обращение к кредитным ресурсам для пополнения оборотных средств чревато в будущем тяжелыми последствиями -- неплатежами и даже банкротством организации.

Итак, причины неплатежей российских организаций в современных условиях подразделяются на две группы. В первую входят недостатки в государственном управлении экономикой, в определении условий хозяйствования предпринимателя, хозяйствующего субъекта и недостатки в управлении предприятием в условиях рынка. Вторую группу причин можно обобщенно охарактеризовать как слабый менеджмент. Вместе с тем проблемы антикризисного управления организации -- это в основном проблемы менеджмента, а значит, решаются они в зависимости от профессионального уровня антикризисного управляющего и уровня грамотности предложенной программы финансового оздоровления организации. Именно низкий уровень управления служит основной причиной кризисного состояния большей части российских промышленных хозяйствующих субъектов, являющихся основными плательщиками налогов. Таким образом, решение проблемы налоговых неплатежей напрямую связано с осуществлением антикризисного менеджмента организации.

Особо отметим различия в понятиях «антикризисное управление» и «антикризисное регулирование».

Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности организаций - должников называется антикризисным процессом. Мировой опыт показывает, что антикризисная деятельность в условиях рыночной экономики -- процесс, включающий в себя два блока процедур: антикризисное управление и антикризисное регулирование.

Антикризисное управление -- применение антикризисных процедур на микроуровне к конкретной организации.

Антикризисное управление на микроуровне экономики, т.е. применительно к отдельной организации, получило широкое распространение в зарубежной экономической науке и практике, причем в двух аспектах: а) в качестве системы мер реального и финансового оздоровления кризисной организации; б) в виде специфического арбитражного процесса по делу о банкротстве неплатежеспособной организации.

Антикризисное управление направлено на отношения, складывающиеся на уровне организации при применении реорганизационных или ликвидационных мероприятий. Антикризисное управление осуществляется по специальной программе при использовании определенного набора административных методов. Чаще всего такое управление реализуется специальными руководителями.

Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла организации. Как мы уже говорили, они выражаются в колебаниях объемов производства продукции, возникновении сложностей с ее сбытом, чрезмерном росте задолженности по налоговым платежам.

Реализация всей совокупности процедур антикризисного управления начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла организации: в условиях резкого спада производства, характеризующегося постоянной неплатежеспособностью организации.

...

Подобные документы

Особенности и задачи финансового оздоровления организации. Анализ структуры актива и пассива баланса, расчет и оценка основных коэффициентов, характеризующих финансовое состояние ООО "Рольф-Восток". Стратегия бизнес-планирования финансового оздоровления.

дипломная работа , добавлен 02.06.2011


Анализ ОАО "Желдормаш": современное состояние, показатели производственно-хозяйственной деятельности, финансовое состояние. Характеристика показателей ликвидности и платежеспособности предприятия, совершенствование организационной структуры экономики.

контрольная работа , добавлен 24.06.2012


Стратегия и тактика в антикризисном управлении. Методика анализа финансового состояния организации. Анализ эффективности финансовой деятельности предприятия ООО "Агат". Оценка платежеспособности и устойчивости баланса, пути финансового оздоровления.

дипломная работа , добавлен 23.11.2011


Задачи финансового оздоровления сельскохозяйственной организации: предотвращение ликвидации, реструктуризация задолженности, восстановление платежеспособности, обеспечение долгосрочной финансовой устойчивости. Пути выхода сельского хозяйства из кризиса.

курсовая работа , добавлен 21.08.2010


Цели, задачи и принципы финансового состояния предприятия на примере ООО "Модуль", предложения по развитию его деятельности. Информационные источники и методы финансового анализа. Показатели ликвидности и платежеспособности, финансовая устойчивость.

курсовая работа , добавлен 18.09.2013


Финансовое состояние как объект анализа, его цели и задачи. Анализ финансового состояния, платежеспособности, финансовой устойчивости. Показатели эффективности хозяйственной деятельности предприятия. Оценка имущественного положения организации.

курсовая работа , добавлен 10.05.2016


Финансовое оздоровление как основа стратегического развития коммерческой организации. Инструменты выявления неблагополучной ситуации в экономике организации, диагностика и методика оптимизации финансового состояния на основе управления ликвидностью.

дипломная работа , добавлен 16.10.2010


Дополнительные возможности для восстановления платежеспособности. Максимальный совокупный срок финансового оздоровления и внешнего управления. Реструктуризация задолженности организации-должника. Ходатайство о введении финансового оздоровления.

реферат , добавлен 25.09.2006


Сущность финансового состояния и его основные характеристики. Показатели ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости. Рекомендации по улучшению финансового состояния ЗАО "ЭРС-Эксклюзив", оценка экономической целесообразности их внедрения.

дипломная работа , добавлен 08.10.2015


Рассмотрение финансового состояния предприятия с позиции кредитной организации. Роль и место финансового анализа в рыночной экономике. Рейтинговая оценка финансового состояния. Анализ активов и пассивов, финансовой устойчивости, ликвидности баланса.