Использование фирмой бенчмаркинга позволяет ей. Бенчмаркинг: сущность, этапы и инструменты

Простыми словами, бенчмаркинг (англ. Benchmarking) - это сравнение с лучшим. Когда колхозники в советских фильмах демонстрировали свои достижения на сельскохозяйственных выставках и наносили друг другу визиты для обмена передовым опытом, это не называлось бенчмаркингом, но по сути было именно им. Когда Никита Хрущев посещал американские фермы и восхищался урожаем кукурузы и надоями молока, он тоже занимался бенчмаркингом.

Бенчмаркинг помогает относительно быстро и с наименьшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиваться таких же или более высоких результатов. Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других компаний, можно разработать собственную максимально эффективную модель бизнеса.

Бенчмаркинг – это не просто копирование систем, используемых успешными компаниями. Такой подход не может дать нужных результатов из-за отличий в структурах бизнеса. Главное – адаптация данных принципов для внутреннего применения. Именно благодаря этому система бенчмаркинга может быть эффективна не только с прямыми конкурентами на рынке, но и с фирмами, целевая аудитория которых абсолютно разная. Можно даже подвергать анализу работу предприятий из совершенно иной сферы деятельности.

Грамотный бенчмаркинг компании сможет коренным образом улучшить ее функционирование, но только в том случае, если существует понимание собственных процессов. При сравнении двух моделей бизнеса нужно хорошо разбираться в обеих, иначе четкого представления об общей картине вам не получить. Поэтому сначала необходимо проанализировать производственные процессы в своей фирме, и только потом приступать к бенчмаркингу.

Цели и задачи бенчмаркинга

Обмен опытом, как и изучение чужих наработок, всегда был выгоден. Но нельзя сказать, что так происходит в 100 % случаев. Некоторые организации настолько далеки друг от друга по различным параметрам, что пользы от бенчмаркинга может и не быть. В связи с этим необходимость данного шага нужно сначала обосновать, то есть стратегические цели компании должны совпадать с необходимостью проведения подобного исследования. Бенчмаркинг – это полноценный инструмент управления бизнесом, так как его цель – совершенствование системы и повышение конкурентоспособности фирмы в долгосрочной перспективе. Цель эта достигается через решение конкретных вопросов.

В процессе сопоставления бизнес-схем различных компаний решаются две основные задачи:

Расчет показателей собственного предприятия и сравнение их с выбранным эталоном.
Анализ чужого опыта и его внедрение в свою фирму.

Как вывести компанию в лидеры рынка: опыт компании X-fit

Ирина Туманова, исполнительный директор компании Х-Fit, рассказала журналу «Генеральный директор», как из небольшой компании X-fit удалось стать лидером рынка.

Функции бенчмаркинга заключаются в следующем

Дать представление руководству о существующем положении дел в компании, преодолеть застой в управленческом секторе.
Стремиться к улучшению.
Вовремя выяснить, что организация является отстающей в определенной сфере.
Определить ресурсы компании и выявить слабости, к преодолению которых нужно стремиться.
Поставить перед фирмой труднодостижимые, но реальные задачи.
Выяснить приоритеты в оптимизации работы.
Определить уровень компании в сравнении с лучшими в мире.
Просчитать степень отставания фирмы.
Выявить лучшие системы менеджмента и включить их в работу.
Подготовить план действий по корректировке деятельности.
Соединить долгосрочный план развития с усилиями компании по самосовершенствованию.
Найти ранее не использованные технологии или методы управления.
Сконцентрировать внимание на тех факторах, которые приносят несомненную пользу предприятию.
Добиться масштабных улучшений в работе организации, «прорыва».
С помощью чужого опыта избавить компанию от «необходимости» учиться на собственных ошибках.
Создать в организации принцип непрерывного усовершенствования.
Уменьшить финансовые затраты на улучшение работы фирмы.
Сократить риски при внедрении новых методов.
Поднять основные финансовые показатели.

Объекты бенчмаркинга

Продукция и услуги. Данная позиция – первая, на которую ориентировано проведение бенчмаркинга. Анализу подвергается деятельность конкурирующей фирмы, выделяются моменты, благодаря которым ее бизнес более успешен, чем ваш. После этого становится ясно, что нужно сделать, чтобы увеличить производительность родной компании. Тут есть один момент. В случае с выпускаемой материальной продукцией использовать бенчмаркинг несколько легче, чем в ситуации с услугами. Дело в том, что добыть нужную для исследования информацию по последнему параметру значительно сложнее. Нужно как минимум проанализировать поле производства и взять несколько интервью у фирм-конкурентов.

Финансовые показатели. Бенчмаркинг финансовых показателей провести не так сложно, разумеется, если знать, где и что искать. Обычно подобная информация находится в открытом доступе. Организовав исследование по финансовой эффективности, можно определиться с возможными достижениями и задачами, которые следует перед собой поставить. Материальные инвестиции для проведения подобного анализа требуются совсем небольшие, а уложиться можно в короткие сроки.

Бизнес-процессы. Исследование бизнес-процессов – самая эффективная часть бенчмаркинга. Чтобы поддерживать конкурентоспособность на рынке, компания должна заниматься развитием бизнеса в целом, постоянно вкладывать в него разного рода ресурсы и контролировать все операции. Возможности определенной организации можно «вычислить» по ее бизнес-процессам. Данный вид анализа особенно важен в ситуации, когда два предприятия напрямую конкурируют друг с другом, предлагая потребителю одинаковую продукцию. Организация, сумевшая повысить конкурентоспособность максимально эффективно при наименьших затратах, окажется в выигрыше.

Данное исследование по системе бенчмаркинга является первичным. Именно с помощью такого анализа специалисты впоследствии расписывают все дальнейшие шаги, которые нужно предпринять для повышения рентабельности фирмы. Но для этого необходимо тщательно изучить всю цепочку работы компании-конкурента, начиная от ее поставщиков и заканчивая системой организации труда. Кстати, вовсе не обязательно ограничиваться исследованием деятельности лишь одной организации. Полезно взять на заметку смежные предприятия, работающие с той же продукцией, и провести бенчмаркинг их бизнес-процессов.

Стратегии. Ни один бизнес не может нормально функционировать без стратегии. Улучшить производительность собственной компании можно, проанализировав самым внимательным образом стратегию и организацию работы фирмы-конкурента. Правда, получить исчерпывающую информацию в этом случае не так легко. Зачастую подобные данные являются тщательно охраняемым секретом компании. При бенчмаркинге стратегии нужно, в первую очередь, пускать в ход логику, и только тогда исследование принесет свои плоды.

Персонал. Благодаря бенчмаркингу персонала можно сравнить по нескольким показателям деятельность собственных HR-служб с такими же у ведущих компаний мира. Получив результаты анализа, руководство фирмы сможет более качественно управлять персоналом. Перед началом сравнения следует определить основные показатели деятельности HR-службы. Некоторые руководители считают данный отдел едва ли не обузой для компании, стабильно и неоправданно поглощающей финансовые ресурсы. Только это далеко не так. Дело в том, что работа HR-службы так или иначе влияет на качество деятельности многих подразделений. Иногда это происходит настолько косвенным образом, что пользу данного отдела трудно не то что оценить, но даже заметить. Поэтому и нужен тщательно проведенный бенчмаркинг, с помощью которого можно получить конкретные показатели деятельности HR-службы, а также выявить требующие немедленного вмешательства проблемы.

Функции, группы и организации. Используя бенчмаркинг, специалисты собирают информацию не только о выпускаемой конкурентной компанией продукции, но и том, каким именно образом это делается. У каждого предприятия существует определенная внутренняя структура и организация труда. Как раз выяснение всех подобных деталей и входит в задачу бенчмаркинга по данной тематике. Причем внимание часто уделяется самым незначительным, на первый взгляд, нюансам. К примеру, профессиональным качествам сотрудников фирмы-конкурента. При анализе тщательно исследуется общее количество персонала в изучаемой компании, созданные группы, их функции и т.д.

Для облегчения процесса бенчмаркинга в данном случае часто оформляются разного рода веб-сайты, с помощью которых налаживаются контакты между специалистами. Благодаря этому затраты на исследование значительно снижаются, ведь для получения информации не нужно оплачивать дорогу сотрудникам аналитического отдела, а качество входящих данных не страдает.

Виды бенчмаркинга

Внутренний бенчмаркинг. Исходя из названия понятно, что данный вид исследования проводится исключительно внутри компании. Для сравнения берутся процессы, товары или услуги, наиболее близкие по параметрам. Плюс метода заключается в том, что провести анализ можно без особого труда, так как нет сложностей в сборе данных. Минус – в весьма ограниченных возможностях для исследования, в результате чего возможна предвзятость результатов.

Конкурентный бенчмаркинг. Анализ проводится на основе сравнения продуктов и услуг своей фирмы с продуктами и услугами прямой компании-конкурента, причем работать последняя может как на местном, так на региональном или международном рынке. Данный вид бенчмаркинга будет более полезен, если для сравнения выбрать международную организацию.

Функциональный бенчмаркинг. При таком исследовании сравнению подвергаются процессы собственной компании с аналогичными процессами другой. Отличие от иных видов бенчмаркинга в том, что фирма, выбранная в качестве эталона, работает в совершенно иной сфере. Достоинства данного способа в меньшей затрате усилий для получения объективных данных, причем абсолютно этичными и легальными методами.

Обобщенный бенчмаркинг. Для анализа выбираются компании, обладающие в определенной сфере деятельности наилучшими показателями процессов и подходов. Причем информация о работе данных организаций находится в открытом доступе. К примеру, есть немало публикаций о системе производства в компаниях Toyota или Motorola. Проводится анализ наиболее подходящих для собственной фирмы процессов и подходов, которые после соответствующей адаптации внедряются в работу.

Бережливое производство: маленькие шаги для больших целей

Примеры бенчмаркинга

Внутренний бенчмаркинг в Hewlett-Packard

Корпорацию Hewlett-Packard прямые конкуренты из Японии опережали по многим параметрам. В частности, продукцию выпускали не менее качественную, но более быстрыми темпами. Встал вопрос о сохранении конкурентоспособности фирмы. В Hewlett-Packard решили провести анализ научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ для поиска эффективных методов ускорения производства.

Компания сравнивала деятельность своих подразделений, используя в качестве критерия срок окупаемости проекта. Для того чтобы продукция удовлетворяла реальным требованиям потребителей, применили технологию развертывания функций качества.

Результатом проведенного бенчмаркинга стало решение фирмы внедрить методологию под названием «Шесть сигм». Оптимизация производства заключалась в полном документировании процесса, измерении характеристик с уменьшением вариативности их значений. Также постоянно велся поиск способов усовершенствования алгоритмов. Если внимательно присмотреться, то корпорация Hewlett-Packard действовала практически по принципу DMAIC (Define, Measure, Analize, Improve, Control – определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль).

Конкурентный бенчмаркинг в Ford

Корпорация Ford по многим конструктивным параметрам не могла конкурировать со своими соперниками. К тому же, по мнению потребителей, ее продукция была не функциональна. Дошло до того, что прибыль компании катастрофически упала. Вернуть рынок она смогла только после того, как было создано совершенно новое семейство легковых автомобилей Taurus. Эта машина обязана была как минимум не уступать моделям конкурентов. Чтобы добиться такого эффекта, был проведен бенчмаркинговый анализ. Специалисты компании организовали опрос среди населения с целью выяснить, какие именно свойства машин являются самыми популярными. После этого выбрали на мировом рынке автомобили, наиболее соответствующие тем или иным требованиям потенциальных клиентов. Задачей Taurus стало не только достичь их уровня по различным характеристикам, но и превзойти его.

Бенчмаркинговые исследования проводились с учетом огромного количества марок автомобилей, причем было неважно, являлись они прямыми конкурентами компании или нет. К примеру, такие машины, как BMW и Opel Senator, никогда не соперничали с Ford Taurus, но имели некоторые черты, привлекательные для покупателей. Анализу подверглись около 400 параметров более чем 50 моделей автомобилей. Новую продукцию в Ford разрабатывали и внедряли, исходя из принципов DMADV (Define, Match, Analyze, Design, Verify – определение, измерение, анализ, разработка, проверка). Результат не заставил себя ждать. Вскоре Ford Taurus стал автомобилем года и вышел на первое место по продажам.

К сожалению, успех длился не слишком долго. В трансмиссии Taurus выявились определенные недостатки, которые подорвали репутацию автомобиля. Из-за последовавших за этим постоянных доработок компания начала все больше отклоняться от первоначальной концепции. В итоге к концу 90-х годов прошлого века сбыт Taurus сократился почти в семь раз. Ситуацию пытались исправить, но в 2006 году выпуск данного семейства автомобилей прекратился. Впрочем, на ошибках учатся, и компания Ford тут не исключение. Основным уроком на этот раз стало понимание того, что бенчмаркинг предприятий-конкурентов – не одноразовое событие. Подобные исследования должны проводиться регулярно с целью обновления результатов и корректировки деятельности. В общем-то, методология «Шесть сигм» говорит практически о том же: поиски источников вариаций не только дают определенные знания об уровне конкурентоспособности фирмы, но и показывают график его изменения. Как результат, руководство компаний имеет возможность учитывать не только краткосрочные эффекты от внедрения тех или иных программ улучшения, но и будущие последствия принимаемых решений.

Функциональный бенчмаркинг в General Motors

Компания General Motors в 1982-1984 гг. проводила бенчмаркинговый анализ, с помощью которого пыталась найти способ повысить качество и надежность продукции за счет альтернативных вариантов менеджмента. В то время в рамках «соревнований» с Японией большинство фирм повышенное внимание стали уделять как раз качеству товара, считая, что данный параметр – главный в борьбе за конкурентоспособность. General Motors выполняла исследования на основе данных известных компаний: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Прежде чем приступить к анализу, специалисты из General Motors изложили 10 гипотез по поводу факторов, которые сильнее всего влияют на качество продукции. Данные гипотезы нужно было подтвердить с помощью информации от компаний-партнеров, также проводящих работы по бенчмаркингу.

Была сформирована объективная комплексная оценка систем менеджмента качества, принятых в фирмах, участвующих в исследованиях. В итоге обнаружилась связь между качеством товаров и эффективностью предприятий. Более того, во многом благодаря данному исследованию чуть позже появилась Национальная премия по качеству имени Малкольма Болдриджа, а затем и серия стандартов ИСО 9000, которые установили общие требования к системам менеджмента качества. General Motors опередила исследования по критериям модели Болдриджа на 14 лет, впрочем, как и требования стандартов ИСО 9000. Это дало компании и ее партнерам неоспоримые преимущества перед конкурентами. Дело в том, что клиенты считали их продукцию значительно более качественной, чем товары других фирм, работающих в этой же сфере.

Но, как это свойственно многим бенчмаркинговым анализам, данное исследование тоже пострадало от отсутствия регулярного изучения условий работы и процессов производства в компании. Вместо того, чтобы постоянно самосовершенствоваться, General Motors удовлетворилась достигнутым преимуществом. А потом и вовсе перешла на следование требованиям отраслевого стандарта QS 9000 (последний является доработанной версией ИСО 9000, учитывающей особенности автомобильной промышленности). Также General Motors регулярно борется за премию Малкольма Болдриджа и осваивает методологию «Шесть сигм». Но сейчас этим занимаются все автомобильные предприятия, а система менеджмента качества должна постоянно развиваться.

Общий бенчмаркинг в компании Xerox

Примеров, когда бенчмаркинг помогал той или иной компании в сложной ситуации, достаточно. Тем не менее, одним из самых известных является проведенное фирмой Xerox сравнение своей системы логистики с системами более успешных предприятий. Невольно Xerox подтвердила правоту американского ученого Уильяма Дэминга, который утверждал, что переживаемый организацией кризис зачастую провоцирует повышение качества. Он заставляет руководителей предпринимать определенные меры, чтобы вытащить компанию из неприятностей. В конце 70-х годов прошлого века Xerox начала уступать давлению со стороны конкурентов из Японии. За 10 лет, с 1974 по 1984 год, доходность активов фирмы с 22% понизилась до 4%. Попытаться выйти из кризиса и найти более подходящие методы управления Xerox решила с помощью бенчмаркинга.

В проведении исследования не последнюю роль сыграл Fuji Xerox, японский филиал Xerox. Компания проанализировала три основных параметра: собственные процессы и затраты, расходы и процессы своего филиала, а также аналогичные составляющие у конкурентов. Благодаря данному исследованию и открытой информации по рыночным ценам на копировальную технику специалисты Xerox сумели выяснить стоимость операций конкурентов, а вслед за этим и вычислить области, в которых те демонстрировали лучшие финансовые показатели. В итоге фирма смогла оценить величину разрыва между собой и соперниками, но ликвидировать его сразу не удалось. Только после обращения к опыту ведущих мировых компаний Xerox сумела сравняться с конкурирующими фирмами в тех областях, где раньше существенно отставала. Но бенчмаркинг в той ситуации так и не сыграл роль джинна из лампы, способного избавить от всех неприятностей.

Наступили 90-е годы, и на замену аналоговым технологиям пришли цифровые. Тогда же Xerox с громоздкой функциональной структуры перешла на упрощенную схему. Совершенствованию производственных процессов стали уделять гораздо меньше внимания, чем раньше. О завоевании лидерства на рынке копировальной техники с помощью повышения качества товаров и проведения исследований не то чтобы забыли, но из приоритетных задач временно исключили. Из опыта Xerox следует, что бенчмаркинг – это инструмент, способный помочь компании в ее совершенствовании, но не более того. Это не панацея и тем более не волшебная палочка, махнув которой, можно разрешить все проблемы. В некоторых ситуациях обычное копирование опыта более продвинутых предприятий может и не помочь.

Подойдут ли инструменты бенчмаркинга небольшим компаниям?

Если подобным анализом решила заняться фирма средней руки, то у нее могут возникнуть вопросы:

Не нужно отказываться от бенчмаркинга только из-за того, что впереди будет много работы. Если правильно использовать все возможности, предоставляемые эталонным тестированием, можно вывести свою фирму на совершенно другой уровень.

Этапы бенчмаркинга: от выбора объекта до реализации изменений

Бенчмаркинг – не уравнение, которое решается строго определенным способом. Единой системы тут нет, каждая компания использует собственные разработки. Зато всю деятельность можно разбить на несколько этапов:

1. На первом этапе нужно выбрать объект бенчмаркинга, провести его анализ и детализацию. Это может быть какой-то процесс, услуга или продукт, производимый предприятием. Здесь важно определиться со следующими моментами: какие ресурсы фирма может позволить себе выделить на данное исследование; планируется одноразовая акция или же подобная практика станет регулярной.

2. На втором этапе определяются характеристики, которые нужно проанализировать. Объектом анализа могут служить те или иные параметры процесса, потребительские свойства товара или услуги.

3. Третий этап – назначение специалистов, которые будут проводить бенчмаркинг. Людей желательно брать из разных отделов. Так появится возможность шире взглянуть на объект исследований как в своей компании, так и в фирме-партнере по бенчмаркингу.

4. Четвертый этап – собственно выбор партнеров. Это могут быть серьезные предприятия, успехи которых в реализации интересующих вас характеристик неоспоримы (сами характеристики вы определили еще на втором этапе). В партнеры можно взять как одну фирму, так и несколько. При внутреннем бенчмаркинге организации партнерами будут выступать смежные подразделения компании, анализироваться станут процессы внутри предприятия или изготавливаемая продукция.

5. На пятом этапе начинается сбор и анализ данных, необходимых для дальнейшего сравнения. Зачастую полученную информацию требуется обработать. Дело в том, что в разных фирмах одни и те же технические характеристики продукта могут описываться по-разному. Все нужно будет привести к общему знаменателю.

6. Шестой этап бенчмаркинга заключается в оценке возможностей компании догнать опережающую организацию по необходимым характеристикам. Методы оценки могут быть разными, к примеру, с помощью GAP-анализа.

7. На седьмом этапе специалисты определяют, какие нужны изменения в работе предприятия для достижения конкретного результата. Общая картина должна быть основана на результатах адаптации полученных знаний к условиям собственной фирмы.

8. Восьмой этап посвящен разработке стратегических целей и составлению планов для их достижения. Тут многое зависит от масштабов предполагаемых изменений. Планы могут касаться организации производства, системы управления и других аспектов деятельности компании.

9. На девятом этапе происходит реализация ранее утвержденных планов. Причем за данным процессом нужен постоянный контроль. При необходимости планы по ходу выполнения корректируются.

10. Последний этап заключается в принятии решения о повторном бенчмаркинге для решения новых задач, если, конечно, прошлые были успешно реализованы.

2 подхода к проведению бенчмаркинга

Колесо бенчмаркинга

Этап 1. Планирование.

Создание команды профессионалов.
Выбор параметров для исследования.
Определение процесса (продукта, услуги), нуждающегося в сравнении.

Этап 2. Поиск. Выбор партнеров по бенчмаркингу или других источников данных.

Этап 3. Сбор данных. Выбор способа получения информации согласно определенным параметрам.

Этап 4. Анализ. Сравнение показателей и выяснение степени отставания вашей компании от выбранной для бенчмаркинга. Разработка и передача рекомендаций по улучшению показателей.

Этап 5. Адаптация результата. Внесение необходимых изменений в продукцию, услуги, процесс или стратегию организации.

Подход Xerox

Компания Xerox предложила собственный подход к бенчмаркингу, состоящий из пяти фаз и 12 шагов.

Фаза 1. Планирование.

Выяснить, что именно нужно сравнивать.
Найти партнера по бенчмаркингу.
Наметить способ получения данных и начать собирать их.

Фаза 2. Анализ

Определить, насколько велик разрыв между компаниями по показателям деятельности.
Выработать и предоставить будущие уровни данных показателей.

Фаза 3. Согласование

Связать полученные результаты и допустимый разрыв по показателям.
Определить функциональные цели.

Фаза 4. Действие

Разработка дальнейшего плана действий.
Внедрение в компанию отдельных мероприятий с отслеживанием прогресса фирмы.
Корректировка сравнения показателей.

Фаза 5. Завершение

Выход в лидеры.
Внесение полученного опыта в деятельность компании.

Типичные ошибки применения бенчмаркинга

1. Некоторые воспринимают бенчмаркинг как своего рода инспекционную проверку организации. Но это далеко не так.

С помощью бенчмаркингового исследования можно получить определенные полезные цифры, но сама система направлена на то, чтобы выяснить, о чем данные цифры говорят, то есть можно узнать, на каком месте по тем или иным позициям находится предприятие.

2. Многие уверены в том, что давно разработаны некие базовые параметры, которые не нуждаются ни в каких усовершенствованиях.

Подобную систему применить в компании не представляется возможным просто потому, что любой рынок не монолитен. Есть разница в предпочтениях клиентов, доступности ресурсов, условиях производства и т.п. Нужно найти партнеров, которые поделятся опытом в достижении целей, а также расскажут, способна ли ваша фирма взять подобную высоту.

3. Еще одна часто допускаемая ошибка – снижение внимания к потребностям клиента.

Некоторые фирмы после проведения бенчмаркинга настолько увлекаются необходимостью снижения затрат при одновременном росте качества товаров, что совершенно перестают обращать внимание на то, что нужно от продукции непосредственному потребителю. Во избежание подобной ошибки неплохо было бы применять специально разработанную комплексную систему индикаторов бизнеса – «balanced scorecard».

4. Желание сделать все и сразу положительных результатов, скорее всего, не даст.

Руководители, решившие провести бенчмаркинг абсолютно всех систем компании одновременно, совершают большую ошибку. Во-первых, это дорого. Во-вторых, занимает слишком много времени. Все нужно делать постепенно, анализируя одну систему за другой.

5. К неудачам ведет и несогласованность.

Тут можно отметить несколько моментов. Использование бенчмаркинга должно соответствовать стратегии компании и при этом не входить в конфликт с другими инициативами. Процесс внедрения бенчмаркинга обязан направляться и контролироваться руководством.

6. Ошибкой будет ставить перед собой неконкретные, слишком «размытые» задачи.

Иногда перед бенчмаркингом ставится задача проанализировать коммуникации между сотрудниками фирмы. Но вопрос в том, как это можно измерить и в каких единицах? Поэтому цели для исследования лучше выбирать более конкретные, например, оценить систему распределения полномочий в компании.

7. Проведение бенчмаркинга без заранее подготовленной платформы не имеет смысла.

Подобная ситуация может возникнуть, когда исследование каких-то процессов в фирмах-конкурентах или поиск партнеров по бенчмаркингу начинает производиться раньше, чем получены данные о тех же процессах в собственной организации.

8. Фатальной ошибкой может стать недостаточно полный анализ партнера по исследованиям.

Если время как свое, так и партнера тратится впустую, то ни к чему хорошему это не приведет. Существующий кодекс подобных исследований гласит, что, если вы способны получить нужные данные или решить вопрос самостоятельно, то беспокоить партнера по этому поводу не нужно.

Ивао Кобаяси «20 ключей – методика создания качественной рабочей среды».

В этой работе описана система 20 ключей, с помощью которой организации могут повысить эффективность своей деятельности. Данную методику удобно использовать для бенчмаркинга. Последовательность действия, выведенная автором, предельно проста, прозрачна и полезна. С ее помощью решаются фундаментальные проблемы производства товаров и предоставления услуг. По общему признанию, методика, предложенная Кобаяси, в отличие от многих других, гарантирует достижение необходимых результатов с меньшими затратами времени и усилий. В книге не только объединены в единое целое мировые достижения по повышению производительности, но и осуществлена взаимосвязь отдельных систем между собой.

Роб Рейдер «Стратегия бенчмаркинга как средство повышения прибыльности».

Прочитав эту книгу, можно без труда понять основные принципы, методы и правила внутреннего и внешнего бенчмаркинга. Легко научиться выбирать для планируемых исследований образцы и ориентиры, опираясь на изучение деятельности компании и анализ потребностей всех заинтересованных сторон. В книге рассматриваются методы, с помощью которых нужно собирать бенчмаркинговые данные и внедрять опыт других фирм в собственной организации. Автор рассказывает о кодексе поведения участников процесса и правилах отчетности по результатам проведенного анализа.

Роб Рейдер советует, как правильно использовать бенчмаркинг в качестве инструмента для развития организации, а также для выработки стратегии по использованию обретенных преимуществ. Следуя рекомендациям книги, обычную хорошо работающую фирму можно превратить в компанию мирового уровня.

Харрингтон Х.Дж., Харрингтон Дж.С. «Бенчмаркинг в лучшем виде! 20 шагов к успеху».

Данное издание является практически бенчмаркингом самого бенчмаркинга. Изучив все предложенные в книге рекомендации, можно улучшить как работу любого подразделения компании, так и всю ее деятельность в целом.

Авторы рассматривают успешные методы исследований, начиная с закупок продуктов у конкурирующей фирмы и заканчивая анализом процесса производства. С помощью данного путеводителя вы сможете выбрать наилучший способ проведения бенчмаркинга.

В труде использованы огромные объемы данных компании Ernst&Young. Язык книги совершенно несложен и свободен от профессионального жаргона, что во многих случаях является очень важным. Прочитав это издание про бенчмаркинг, вы сможете узнать, как некоторые компании с помощью данной методики добились роста производства на 2000% всего за восемь месяцев. Может, и вам удастся сделать что-то подобное?

«Бенчмаркинг – что это такое простыми словами» часто ищут в интернете начинающие предприниматели и маркетологи. Есть несколько вариантов объяснения этого термина, классификации его видов и примеров успешного применения. В рамках данной статьи мы доступно объясним, что представляет собой бенчмаркинг, кому он необходим и как его применять.

В широком смысле, бенчмаркетинг - это изучение успешного опыта конкурирующих фирм для использования полученных данных в собственном деле . Это процесс, в рамках которого предприниматель анализирует и внедряет лучшие достижения фирм, работающих в одной и той же с ним сферах (впрочем, не всегда, иногда используют опыт успешных лидеров из совсем не похожих направлений). А затем, на основе полученных данных разрабатывает собственную стратегию развития. Это определение достаточно полно отражает суть данного процесса.

Википедия объясняет бенчмаркинг чуть сложнее – «это определение и адаптация примеров эффективного функционирования компании для улучшения собственной работы». Цель бенчмаркинга - найти образец для подражания , избежать ошибок, адаптировать успешные приёмы работы для собственного успеха.

Бенчмаркинг нередко путают с маркетинговой разведкой, но это понятие значительно шире. Разведка предполагает добычу какой-либо засекреченной, тайной информации, а бенчмаркинг - это анализ открытой информации . Среди его задач нет уничтожения конкурента или нанесения урона его репутации, это исключительно аналитическая и организационная работа с целью модернизации.

Иностранное понятие «бенчмаркинг» не должно пугать. На самом деле, большинство предпринимателей регулярно занимаются им, узнавая подробности ведения бизнеса конкурентами и размышляя, что из их практики можно внедрить у себя. В список важных маркетинговых инструментов этот метод вошёл примерно в 1980-е годы и с тех пор не покидает его. Наиболее смелые эксперты и вовсе считают примером бенчмаркинга советские выставки достижений народного хозяйства - как вариант демонстрации лучших образцов.

Бенчмаркинг - это анализ открытой информации

Цели и задачи

Главная цель бенчмаркинга - выявить потребность в модернизации и изменению подхода к собственному делу на базе анализа лучшего опыта других бизнесменов. Все данные в таком случае необходимо рассматривать исключительно через призму возможности использования в своём деле. Провести правильный анализ помогут следующие вопросы:

Как те или иные процессы организованы у конкурентов?
Какие есть отличия и откуда они появились?
Дают ли отличия преимущества?
Стоит ли/есть ли возможность использовать этот опыт и улучшить свой бизнес?

Кто может применять бенчмаркинг

Анализировать успешный опыт конкурентов должны все предприниматели, планирующие оставаться на рынке и получать хорошую прибыль. Нельзя сказать, что это полезно только в какой-то конкретной области и бесполезно в другой. Бенчмаркинг одинаково востребован и в отраслях производства, и в сфере услуг и даже при работе в интернете.

Всестороннее изучение работы и организации других предприятий способствует более глубокому пониманию бизнеса в целом.

Осуществляя постоянный мониторинг состояния собственной и смежных отраслей, можно добиться полного понимания всей работы рынка в целом, прогнозировать те или иные варианты развития событий, а в конечном итоге сокращать издержки, избегать ошибок и добиваться лидерства.

Бенчмаркинг позволяет сокращать издержки, избегать ошибок и добиваться лидерства

Какие есть типы бенчмаркинга

Исследователи и маркетологи условно выделяют несколько типов бенчмаркинга:

Внутренний или производственный - когда сравниваются процессы и показатели внутри одного предприятия. Актуально для фирм, специализирующихся на нескольких видах деятельности, имеющих несколько подразделений или структурных отраслей, для определения эффективности каждой из них и равномерного развития.
Функциональный - сравнение успешности выполнения одинаковых функций разными предприятиями.
Конкурентный - масштабное сравнение всех показателей конкретных организаций.
Товарный - сравнение отдельных товаров и услуг от разных производителей.

Последовательность этапов анализа

Бенчмаркинг - это целый комплекс методов и подходов. Для наглядности разделим весь процесс на этапы:

Этап выбора конкурентов. Для начала важно понять, информацию о каких организациях следует анализировать. В некоторых отраслях это легко: кофейни собирают сведения о других кофейнях, гостиницы и рестораны о других ресторанах и так далее. Но стоит учитывать не только прямых конкурентов, но фирмы из смежных отраслей. Дело в том, что они могут использовать одни и те же маркетинговые приёмы, способы оптимизации производства и сокращения расходов.
Сбор информации. Так как в данном случае не идёт речь о добыче конфиденциальных сведений, рекомендации довольно просты. Необходимо изучить всю информацию о фирме, содержащуюся в открытом доступе в интернете и средствах массовой информации. Полезно прочитать интервью владельцев и сотрудников, чтобы из первых уст узнать какие-то детали. По возможности нужно посетить предприятие, купить его услугу или товар. Учтите, это неединовременный процесс, недостаточно один раз выйти в сеть и скачать всю доступную информацию. Важно делать это регулярно, особенно, что касается цен, объёмов производства и так далее.
Анализ данных. На этом этапе нужно исследовать всю собранную информацию, отфильтровать бесполезную от полезной, возможно, составить таблицы и краткие тексты. Чем лучше вы проработаете материал, тем больше пользы от принесёт и тем проще его использовать в дальнейшем.
Применение опыта конкурентов. На завершающей стадии необходимо выбрать, что из полученного в ходе бенчмаркинга вы можете применить в своём бизнесе. Скорее всего, вам удастся найти 2-3 варианта, в лучшем случае 5-6. Не ожидайте открытий и инноваций, в настоящее время все предприниматели используют одни и те же приёмы. Полученная информация не даст вам готовый ответ, а скорее станет основой для творческого поиска.

Бенчмаркинг - это целый комплекс методов и подходов

Как выбрать партнёра для анализа

Конкурента для анализа в бенчмаркинге часто называют «партнёр». Найти его несложно, так как успешные предприниматели всегда хорошо знают своих конкурентов. Отбор обычно происходит в 3 стадии:

Беглый обзор и составление списка всех фирм для анализа. Необходимо узнать, чей опыт, помимо прямых конкурентов, может быть полезен.
Фильтрация списка. Изначально лучше составить большой перечень, чтобы никого не упустить, а затем отсеять лишнее. Учитывайте, что в некоторых отраслях полезно изучать опыт других регионов и даже стран, в некоторых это абсолютно бесполезно.
Ранжирование. Все фирмы в списке нужно поделить на три уровня: лучшие, средние и худшие. Изучать, понятно, в первую очередь нужно опыт лучших, а затем средних. Однако не спешите откидывать худшие, по вашему мнению, организации. Изучение их опыта может помочь избежать ошибок и непродуманных стратегий развития.

Что сравнивать и анализировать

При бенчмаркинге сравниваются не прибыли и капиталы предприятий. В первую очередь сопоставляется качество продукции и услуг. Но на выявлении лучшей сопоставление не заканчивается. Важно понять, каким именно путём и с помощью чего конкуренту удалось достичь наивысшего качества.

Кроме того, предприниматели нередко сравнивают производственные процессы и ищут пути оптимизации. Заимствуются способы экономии, логистические хитрости, приёмы мотивации персонала и многое другое. Абсолютно всё, что помогает лидеру рынка быть успешным, незамедлительно попадает в фокус внимания при бенчмаркинге.

Важно понять, каким именно путём и с помощью чего конкуренту удалось достичь наивысшего качества

Совместный бенчмаркинг и бизнес-встречи

В настоящее время бенчмаркинг не является закрытым и самостоятельным процессом. Многие предприниматели поняли, что в общих интересах иногда объединяться и анализировать информацию совместно. Это можно сделать как при личной встрече, например, организовав экскурсии на производство, так и в виртуальном пространстве, обмениваясь данными и отвечая на вопросы.

Совместная встреча в формате экскурсии, «мозгового штурма» или другой формы коллективной работы позволяет предпринимателям лучше узнать друг друга, завести полезные контакты и составить масштабный список инноваций для внедрения. Помните, что необязательно собирать представителей одной отрасли. Есть множество моментов в ведении бизнеса - маркетинг, информационные технологии, подбор персонала - где делиться опытом могут бизнесмены разного уровня и разных направлений .

Форматы таких встреч являются уже достаточно популярными и нравятся большинству участников. При грамотной организации они становятся значимым бизнес-событием в жизни города и региона. Многие успешные люди не скрывают свой опыт и готовы делиться им с начинающими.

Отличной идеей для встречи предпринимателей может стать проведение семинара , во время которого специалисты из разных областей работают над решением какой-то одной проблемы. В зависимости от выбранной темы (маркетинг, оптимизация производства, программное обеспечение) можно привлекать не только предпринимателей, но и сотрудников их фирм (программистов, маркетологов, коучей и других).

Если у представителей компаний нет возможности встречаться лично, можно перенести анализ и обсуждение в электронный формат. Группы и коллективные чаты в социальных сетях или мессенджерах превосходно экономят время, а главное позволяют модернизировать бизнес, не отвлекаясь на поездки.

Даже безусловным лидерам рынка регулярно приходится сравнивать себя с конкурентами и искать способы совершенствования

Примеры успешного бенчмаркинга

Даже безусловным лидерам рынка регулярно приходится сравнивать себя с конкурентами и искать способы совершенствования. Например, в конце ХХ века компания Ford начала существенно терять позиции и даже оказалась под угрозой разорения. Тогда специалистами было принято решение проанализировать все модели автомобилей, выпущенных этой фирмой (более 50), с целью выявить достоинства и недостатки. Эта масштабная работа помогла определить параметры «идеального» автомобиля и разработать новую модель Tauru s. Этот автомобиль получил звание «лучшей модели года» и спас компанию от убытков.

Крупнейшие производители смартфонов Apple и Samsung регулярно изучают опыт и новые функции конкурентов. Они стремятся повторить любую новинку соперника в своей следующей модели, а лучше придумать нечто, выполняющее ту же функцию, но лучше. А в дальнейшем менее крупные производители повторяют их в своих устройствах.

Примеры бенчмаркинга в других крупных компаниях - Nokia, General Motors, Hewlett-Packard – без труда можно найти в интернете. Даже крупным и успешным компаниям регулярно приходится прибегать к антикризисным мерам и искать пути улучшения. То же самое касается средних и малых предприятий, планирующих надолго оставаться на рынке и получать существенную прибыль.

Заключение

Бенчмаркинг - это эффективный способ модернизации собственного бизнеса, путём анализа наиболее успешных практик конкурентов. Это надёжный и недорогой способ постоянно оставаться в тренде всех достижений производства и маркетинга, хорошо понимать бизнес-процессы и получать высокую прибыль.

Бенчмаркинг (от англ. «bench» - уровень, высота, «mark» - отметка) - это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной организации с показателями других, более успешных предприятий. Бенчмаркинг находит практическое применение во многих сферах деятельности хозяйствующих субъектов.

Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев (конец 50-х гг.), которые научились идеально копировать чужие достижения. Именно в этот период японские специалисты активно посещают наиболее известные компании, в основном американские и западноевропейские, с целью восприятия идей, которые незамедлительно реализуются в практику. В Японии бенчмаркинг соотносится по содержанию с японским словом «dantotsu», означающим «усилие, беспокойство, заботу лучшего, стать еще лучшим». В Китае известно правило китайского генерала Сун Тзу: «Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата сотни войн». В 1972 г. бенчмаркинг впервые, в прямом смысле, появился в институте стратегического планирования Кембриджа (США). Таким образом, бенчмаркинг является одним из старейших инструментов самосовершенствования.

В России отдельные положения и аспекты начали пропагандироваться с 1996 года в работах крупных ученых Г.Л. Багиева, А.К. Казанцева, И.А. Аренкова.

Процесс бенчмаркинга, т.е. деятельность, направленная на поиск, изучение образцов и способов высококачественной работы, их оценка и учеба на лучших примерах (процесс поиска лучшего и достижение его) абсолютно естественен для роста и развития организаций. Сегодня компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентов в целях собственного выживания.

На первый взгляд, бенчмаркинг и промышленный шпионаж - это одно и то же. На самом деле разница между этими методами принципиальная. Бенчмаркинг - метод изучения чужого опыта, который не является тайной. Если информация извлекается из источника законно и этично, тогда способ получения может рассматриваться как метод корпоративной конкурентной разведки. В противном случае - шпионажем.

В наиболее общем понимании бенчмаркинг - это способ выяснения ситуации, определения своих и чужих возможностей и постановка собственных целей.

Различают несколько видов бенчмаркинга:

Внутренний - сравнение между различными подразделениями организации (по причине простоты его организации и проведения и сбора информации получил наибольшее распространение);

Конкурентный - сравнение деятельности предприятия с одним или несколькими конкурентами (основная проблема - конфиденциальность необходимой информации);

Функциональный - предполагает проведение сравнения с организациями, не относящимися к числу внутриотраслевых конкурентов, но осуществляющих функциональную деятельность, в улучшении которой заинтересовано предприятие (пример: хранение, транспортировка, обслуживание и др.);

Общий - наиболее сложный и труднореализуемый вид, позволяющий сравнивать бизнес-процессы, протекающие в организациях, относящихся к разным отраслям промышленности.

Таким образом, бенчмаркинг, во-первых, концепция, предполагающая естественное развитие у компаний стремления к непрерывному совершенствованию, и, во-вторых, сам процесс совершенствования. Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация и последующее использование на практике.

В основу бенчмаркинга положены следующие принципы:

Взаимность, т. е. бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном отношении, согласии и обмене данными, которые обеспечивают «выигрышную» ситуацию для обеих сторон;

Аналогия, т. е. производственные процессы партнеров должны быть схожими;

Измерение, здесь речь идет о том, что бенчмаркинг - это сравнение характеристик нескольких предприятий, цель - установление того, почему существуют различия в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения;

Концентрация на качестве, т. е. непрерывная работа в области качества по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании;

Достоверность, т. е. бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа.

В зависимости от целей внедрения бенчмаркинговых проектов используются различные технологии планирования последних. Тем не менее в любом случае необходим четкий план будущего проекта, содержащий подробное описание всех этапов, среди которых непременно должны присутствовать следующие: этап выбора предмета бенчмаркинга; этап проведения внутреннего исследования; этап выбора организации для сравнения (организации-партнера); этап сбора внешней информации; этап анализа данных; этап внедрения улучшений.

Выбор компании-партнера исходит из выбора вида бенчмаркинга. Главный вопрос: «Как узнать, является ли выбранная организация лучшим примером?» Процесс поиска партнера по бенчмаркингу может быть бесконечным. Важно вовремя приостановить исследования, по крайней мере, временно, и начать внедрять выявленные улучшения.

Основные виды источников информации о конкурентах: первичные источники (информация, полученная непосредственно при обмене с другими организациями); вторичные источники (интернет, научные конференции, научные и технические публикации в газетах и журналах, патентная информация, библиотеки, данные Госкомстата, семинары, специализированные базы данных, справочники и т. д.). Практики советуют предварять визиты к потенциальным партнерам тщательной аналитической работой с вторичной информацией, что значительно повысит эффективность сбора первичных данных. В тех же целях рекомендуется разослать в компании, намеченные для визитов, анкеты с просьбой их заполнения и возврата до даты намеченного визита. Список потенциальных партнеров по бенчмаркинговым исследованиям составляется на основе данных, полученных по результатам многократных обсуждений и дискуссий, проводимых среди сотрудников организации. Успех в деле получения необходимой внешней информации во многом зависит от умения убеждать потенциальных партнеров по бенчмаркингу в обоюдной полезности и выгоде информационного обмена. При этом большую роль играют личные контакты и персональный, неформальный подход к решению задачи.

Данные, полученные по результатам бенчмаркинговых исследований, можно разделить на две категории: показатели деятельности компании - то, что достигнуто; как и посредством каких методов и технологий это было достигнуто. Анализ только одной категории данных не даст полного представления о деятельности компании. Каждый показатель из первой категории должен быть сопоставлен с аналогичным показателем деятельности исходной компании, проводящей бенчмаркинг. Сравнение должно проводиться по одним и тем же показателям и в тех же областях. Аналогично должно проводиться сопоставление по второй категории.

В этой связи возникают два вопроса: «Насколько велика разница между сравниваемыми компаниями?» и «Насколько технологии организации-партнера применимы к исходной компании?». В случае если данные о компании-партнере, собранные в процессе бенчмаркингового исследования, могут быть сопоставлены с аналогичными данными по исходной компании - ценность полученных результатов огромна. Даже если по большинству показателей деятельности исходная компания превосходит партнера - всегда найдется то, что следует перенять или чему следует поучиться. Тем не менее в качестве партнера по бенчмаркингу логичнее выбирать компанию, превосходящую в той или иной сфере (сферах) деятельности. В этом случае формулировка ответа на вопрос: «Куда мы хотим прийти?», детализированного количественными целями, основанными на знании результатов лидера и технологий их достижения, не составит труда.

Трудно найти ответы на следующие вопросы: «Что необходимо предпринять, чтобы компания смогла достичь результатов или хотя бы приблизиться к результатам бенчмаркингового партнера?», «Что в первую очередь необходимо сделать, чтобы уменьшить разницу между ними?», «Как далеко компания готова идти в принятии и внедрении новых технологий, подходов, методов?», «Что или кого необходимо задействовать, сколько это будет стоить и сколько времени это займет?», «Каковы возможные области применения новых технологий, процессов в исходной компании?». Эти и множество других не менее важных вопросов должны решаться группами, включающими, во-первых, тех, кто действительно является профессионалом в рассматриваемых областях деятельности компании, во-вторых, тех, кто ответственен за планирование будущего компании, и, в-третьих, тех, у кого есть полномочия вводить необходимые изменения.

Сразу после принятия решения о необходимости продолжения деятельности в области бенчмаркинга должен быть детально спланирован и проработан процесс проведения изменений и внедрения улучшений. Прогресс в достижении новых целей должен постоянно отслеживаться, и руководству организации отводится главная роль в контроле за процессом реализации разработанного плана.

На момент внедрения улучшений они, как правило, уже устаревают. Важно продолжать поиск более совершенных партнеров. Таким образом, самым важным при бенчмаркинге должно быть ясное понимание того, что это непрерывный процесс, а не разовое мероприятие.

Перечислим составляющие внешнего сопоставимого анализа: выбор компании-партнера для проведения внешнего сопоставимого анализа; сбор информации о предполагаемом партнере; соблюдение этических норм; установление контакта с компанией-партнером и ее первое посещение.

Приступая к проведению внешнего сопоставимого анализа, необходимо иметь абсолютную уверенность в его законности и этичности. Вот примеры неэтичных, а в некоторых случаях незаконных действий: сотрудничество с поставщиками (не следует в качестве основного условия продолжения сотрудничества выдвигать требование предоставления информации о компании-конкуренте); фотосъемка (скрытая фотосъемка, включая аэрофотосъемку, является нарушением закона) и др.

При установлении контакта с компанией-партнером (особенно при первом ее посещении) нельзя забывать о нормах и правилах поведения: следует быть дружелюбными, предельно вежливыми, готовыми к сотрудничеству; не следует вести двойную игру выдавать себя за представителя третьей организации или скрывать свои истинные намерения; запрашивая интересующие данные, следует быть готовым к ответному предоставлению данных и др.

Эволюцию бенчмаркинга необходимо рассматривать в контексте ранних концепций качества: от развития статического подхода к контролю качества до концепции Total Quality Management (TQM), а впоследствии - до японской концепции бенчмаркинга. В действительности бенчмаркинг можно назвать продуктом эволюционного развития концепций качества.

Эффективное развитие бизнеса в современных условиях жёсткой конкуренции «по всем фронтам» возможно только с учётом опыта передовых компаний. Изучение достижений лидеров, сопоставление их со своими и итоговое внедрение полученных результатов – вот ключ к выходу из кризиса. В экономической науке и на практике этот процесс называется бенчмаркинг. Рассмотрим подробно механизм, который открывает второе дыхание любому бизнесу.

Сущность бенчмаркинга

Слово «бенчмаркинг» пришло в экономическую науку из геодезии. «Бенчмарк» в английском языке означает отметку уровня или поверочную точку. Следовательно, бенчмаркинг следует понимать как определение уровня согласно эталону.

В теории до сих пор не сложилось единого понятийного аппарата. Каждый исследователь трактует диапазон его применения по своему, но единодушно считается, что зарождение концепции бенчмаркинга состоялось в 50-х годах прошлого века в Японии . После второй мировой войны этой маленькой стране как никому нужно было восстанавливаться из руин. И она стала одной из лучших в мировой экономике.

Несмотря на то, что термин «бенчмаркинг» методически конкретизирован в 1972 году американскими учёными, его трактовка продолжает развиваться.

Бенчмаркинг понимается как:

Поиск примеров передовой бизнес-практики
Непрерывный или систематический процесс измерения показателей своих и конкурентных
Изучение передового опыта управления конкурентов или партнёров
Заимствование эффективно действующих производственных или управленческих технологий
Постоянный процесс качественного сравнения работы отдельно взятой компании с лидерами отрасли
Маркетинговую разведка
Конкурентный анализ
Процесс повышения конкурентоспособности предприятия.

В итоге различное понимание явления помогает отчётливо прояснить его сущность. Наиболее полно раскрывающей является следующая трактовка:

Бенчмаркинг - систематическая деятельность (непрерывный процесс) экономического субъекта по поиску эталонного предприятия с целью изучения его положительного опыта. На основании сравнительного анализа результаты этой деятельности заимствуются для повышения конкурентоспособности предприятия - исследователя.

Если на предприятии нет специалиста, осуществляющего бенчмаркинг на постоянной и непрерывной основе, то его функции выполняет периодически создаваемая или приглашаемая группа специалистов. Выгоднее и удобнее призывать на помощь специализированные фирмы и для проведения самой аналитической работы, и для обучения собственных специалистов.

Цели и задачи бенчмаркинга

Бенчмаркинг как процесс имеет одну цель: улучшить положение по какому-либо направлению деятельности.

Для достижения своей цели субъект экономики решает следующие задачи:

Исследовать собственные показатели в проблемной сфере
Найти лидеров, то есть лучших из лучших по изучаемому вопросу в отрасли
Получить доступ к требуемой информации
Провести сравнительный анализ
Внедрить полученный опыт передовиков в собственном хозяйстве.

Определение и применение наилучшего метода дальнейшего развития есть суть, цель и задачи бенчмаркинга.

Бенчмаркинг не зря имеет массу определений. Его разная направленность обеспечивает универсальность использования. Но на практике сформировалось пять видов бенчмаркинга:

Общий
Функциональный
Внутренний
Конкурентный
Бенчмаркинг процесса.

Общий бенчмаркинг

Общий бенчмаркинг – количественное и качественное сравнение производства, продаж, оказания услуг своим предприятием с аналогичной деятельностью компаний, достигших больших результатов. Итогом сравнения должна быть разработка направления развития и внедрение передовых технологий. Иногда это позволяет активизировать инвестиционную деятельность. Считается, что это наиболее сложный процесс, ввиду труднодоступности необходимой информации.

Функциональный бенчмаркинг

Функциональный бенчмаркинг - количественное и качественное сравнение параметров отдельных функций предприятия (процессов, операций, методов) с аналогичными параметрами более успешных коллег, которые работают в идентичных условиях. Имеет много преимуществ по сравнению с предыдущим видом: лёгкость выявления лидера, отсутствие проблем с доступом к значимым показателям, широта возможностей для обнаружения искомых подходов и технологий. Наряду с положительными свойствами данный вид имеет одно отрицательное: иногда невозможно применить, внедрить, адаптировать результаты провёденного исследования.

Внутренний бенчмаркинг

Внутренний бенчмаркинг подразумевает сравнительный анализ различных подразделений и служб компании в целях выявления наилучших показателей и наиболее эффективных внутри отдельно взятой организации. Данный вид очень распространён из-за простоты его проведения и доступности требуемой информации.

Конкурентный бенчмаркинг

Конкурентоориентированный бенчмаркинг проводится на базе данных предприятий-конкурентов в своей отрасли или же предприятий-партнёров из другой отрасли.

Бенчмаркинг процесса

Бенчмаркинг процесса выделяется в зависимости от проблематики. Если он призван снизить затраты, то определяются затратообразующие факторы, находятся различия в формировании себестоимости у компании-лидера и у себя. В итоге решается задача по конкретной ограниченной проблеме.

Этапы бенчмаркинга и практические аспекты

Методология бенчмаркинга заключается в ряде поступательных действий, производимых поэтапно. Процесс определения, понимания и адаптации эффективного функционирования лидирующих компаний с целью повышения качества собственной работы условно подразделяется на восемь этапов. Кратко охарактеризуем каждый из них.

Этап 1. Выявление функций и бизнес-процессов, нуждающихся в совершенствовании

Чтобы выявить собственные недостатки, достаточно посмотреть на себя со стороны. Эту прописную истину все знают с детства. Аналогично следует действовать и в поисках нуждающихся в улучшении функций и бизнес-процессов в организации. Здесь уместно применить методы конкурентной разведки. Менеджеры-бенчмаркеры зачастую не обращают внимания на информацию, которая «лежит под ногами», а планируют масштабные исследования.

На этом этапе важно расставить приоритеты над функциями. В первую очередь определяются процессы, играющие главную роль в формировании себестоимости продукции. Затем выявляются функции с большим потенциалом корректировки. Также следует систематизировать позитивно мотивирующие стимулы. И в заключение определить наиболее успехообразующий фактор-показатель.

Этап 2. Определение анализируемых показателей

На втором этапе следует изучить бизнес-план на предмет выявления набора количественных и качественных переменных.

К ним относятся:

трудовые показатели (накладные расходы, оплата труда)
отличительные факторы (качество и разнообразие продукции)
данные о доли рынка, занимаемой компанией
финансовая стратегия и её результаты.

Этап 3. Идентификация наилучших экономических субъектов внутри и вне исследуемой отрасли

На третьем этапе выявляются лидеры в интересующей отрасли и вне её. Выбор не должен быть ограничен явными, прямыми конкурентами. Часто бывают полезны достижения параллельных конкурентов, которые не давят на исследуемое предприятие. С другой стороны, параллельные конкуренты всегда имеют потенциал в перспективе стать прямыми.

Интересно изучать компании из других сфер бизнеса. Бесспорно, неоценимое значение сыграет информация о мировом опыте.

В идеале список компаний-лидеров не должен быть более десятка, а то и ещё меньше. Но он должен быть креативным, то есть успешные предприятия лучше подбирать по принципу разнообразия.

Этап 4. Оценка собранных показателей по выбранному направлению

На этапе сбора и оценки информации об интересующих процессах обращаются к различным источникам. В собственной фирме с этим проблем нет, а для изучения посторонней компании следует проявить изобретательность, особенно для получения труднодоступных данных.

Здесь могут помочь различные (формальные и неформальные) опросы (сотрудников, поставщиков, оптовых покупателей, розничных клиентов, претендентов на вакансии фирмы, отраслевых консультантов). Неоценимую помощь оказывают стажировки сотрудников в фирмах – партнёрах, посещение конференций, специализированных выставок. На данном этапе важно соблюсти умеренность.

Этап 5. Подготовка информации об измерениях

Собранную информацию следует систематизировать и привести к сопоставимому виду.

Этап 6. Сопоставление и анализ лидерских и собственных показателей

Собранные данные извне следует соотнести с имеющимися собственными. Выявленные отличия позволяют вычленить нюансы для проработки.

Этап 7. Работа над ошибками на основании проведённого исследования

Теперь стоит задача ликвидировать ошибки в собственной работе. Для улучшения качества работы нужно выявить слабые места (логистические проблемы, высокие издержки, низкий уровень системы реализации). Затем можно скопировать стиль и метод работы лидера, но здесь важно остаться собой.

Этап 8. Внедрение, проработка и подведение итогов

Большинство компаний по результатам бенчмаркинга применяют программу революционных преобразований «Двадцать ключей», разработанную японским профессором Ивао Кобаяси.

Видео: как провести бенчмаркинг (анализ конкурентов)

Реализация системы «Двадцать ключей»

По итогам бенчмаркинга необходимо систематизировать задачи управления предприятием. На рисунке обозначены двадцать ключей к деловому совершенству. В реальной жизни программу можно реализовать на предприятии любой отрасли, размера и формы собственности. Она направлена на повышение качества производства в целом. На своём предприятии вы можете разработать собственную модификацию, взяв эту за основу.

Наведение чистоты и порядка
Рационализация системы управления
Деятельность малых групп
Сокращение материально-производственных запасов
Технология быстрой переналадки
Стоимостной анализ производственных операций
Производство без постоянного присмотра
Объединенное производство
Обслуживание машин и оборудования
Учет и распределение рабочего времени
Система контроля качества
Помощь поставщикам в повышении качества их продукции
Устранение потерь
Наделение рабочих полномочиями производить улучшения
Обучение смежным профессиям
Планирование производства
Управление производительностью труда
Использование информационных систем
Сбережение энергии и материалов
Общая технология производства

Бенчмаркинг нельзя понимать как слепое подражание. Его основная задача состоит в изучении и адаптации опыта лучших . В качестве рекомендации хочется подсказать читателю, что не вся полученная информация на первый взгляд покажется годной к использованию. Некоторые вещи подлежат переосмыслению.

Бенчмаркинг может рассматриваться как процесс, деятельность по долгосрочному обдумыванию стратегии предпринимательства, основывающиеся на лучшем опыте партнеров и конкурентов на отраслевом, межотраслевом, национальном и межнациональном уровнях.

В связи с необходимостью использования внешних факторов, которые влияют или могут оказать влияние на поведение фирмы и ее продукции на рынке, на взаимодействие с партнерами и конкурентами, потребовалась философия и функция, связанные с идентифицированием, поиском результатов практики на фирмах партнеров, конкурентов и в смежных отраслях, с целью их использования на собственных фирмах для повышения .

Бенчмаркинг близок к понятию маркетинговой разведки . Однако маркетинговая разведка — это сбор конфиденциальной (полуконфиденциальной) информации об изменении маркетинга.

Использование бенчмаркинга многонаправленно. И хотя с середины 70-х гг. он осуществлялся в рамках , то сегодня бенчмаркинг успешно зарекомендовал себя как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с лидерами в своих и смежных отраслях, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке.

Бенчмаркинг (англ. bench — место, marking — отметить) представляет собой способ изучении деятельности хозяйствующих субъектов, прежде всего конкурентов, с целью использования их положительного опыта в своей работе.

Бенчмаркинг включает комплекс средств, позволяющих систематически находить, оценивать все достоинства чужого опыта и организовывать их использование в своей работе.

Бенчмаркинг направлен на изучение бизнеса. Применительно к инновациям он означает изучение бизнеса других предприятий или предпринимателей с целью выявления основополагающих характеристик для разработки своей инновационной политики и конкретных видов инноваций. При бенчмаркинге важное значение имеет преодоление психологической закомплексованности руководителей и специалистов.

Психологическая закомплексованность означает:

удовлетворенность руководителя хозяйствующего субъекта достигнутыми результатами:
нежелание рисковать денежными средствами, т.е. тратить деньги на приобретение информации, оплачивать консультации аналитиков и экспертов, экономия всех видов ресурсов и денежных затрат на маркетинговые исследования и т.п.;
страх, что сделать лучше, чем конкурент, очень трудно или невозможно из-за больших затрат всех ресурсов, в том числе денег.

Бенчмаркинг бывает двух видов: общий и функциональный.

Общий бенчмаркинг представляет собой сравнение показателей производства и продажи продуктов данного производителя с показателями бизнеса достаточно большого количества продуцентов или продавцов аналогичного продукта. Такое сравнение позволяет наметить четкие направления инвестиционной деятельности. Параметры, используемые для сравнения характеристик продукта, зависят от конкретного вида продукта.

Функциональный бенчмаркинг означает сравнение параметров работы отдельных функций (например, операций, процессов, приемов работ и т.п.) производителя (продавца) с аналогичными параметрами наиболее успешных предприятий (продавцов), работающих в похожих условиях.

Для осуществления бенчмаркинга обычно создается специальная рабочая группа.

Методология функционального бенчмаркинга состоит из следующих этапов.

Выбор определенной функции бизнеса производителя (продавца).
Выбор параметров сравнения для данной функции бизнеса. При этом может использоваться один параметр или группа параметров. Единственным, т.е. однозначным, параметром сравнения функции бизнеса могут являться, например, рентабельность операции, уровень затрат на операцию, продолжительность во времени активного периода использования данной функции, степень риска и т.п. Группа параметров применяется при сравнении таких комплексных функций бизнеса, как управление качеством продукта, управление наличностью и др.
Сбор необходимой информации об аналогичных производителях.
Анализ полученной информации.
Разработка проекта изменений, вносимых в данную функцию.
Технико-экономическое обоснование предлагаемых изменений.
Внедрение изменений в практику организации данного бизнеса.
Контроль за ходом осуществления данного бизнеса и окончательная оценка качества изменения данной функции.

Эффективность рассматриваемого приема зависит от правильной организации системы сбора информации в различных сферах в открытой печати, при анализе выпускаемой продукции, на выставках, в положении фирмы-конкурента на рынке, использовании бывших работников этих фирм и др.

Практика свидетельствует: процесс улучшений — безграничен. Бенчмаркинг — это, можно сказать, вечный двигатель непрерывного процесса постоянного улучшения деятельности компании.

Понятие бенчмаркинга

Очевидны причины резкого роста популярности бенчмаркинга в последние десятилетия. Конкуренция стала глобальной, и в большинстве компаний начинают осознавать необходимость всестороннего и детального изучения (и последующего использования) лучших достижений других компаний ради собственных будущих успехов. Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой мировой опыт во всех сферах деловой активности, перенимать все виды эффективных технологий.

Бенчмаркинг — это:

методология сопоставительного анализа эффективности работы компании и ее подразделений и заимствования знаний, достижений у других компаний, являющихся« best of the best » в своей сфере:
систематическая деятельность, направленная на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, независимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения;
искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас, и изучение, усовершенствование и применение их методов работы;
процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов предприятия и их сравнение с процессами предприятий лидеров в мире, с целью получения информации, полезной для усовершенствования собственной характеристики:
особый вид деятельности по поиску и получению информации о лучших решениях, используемых в деятельности других компаний. Эти компании могут быть конкурентами, хотя наиболее удачные заимствования чаще всего удается получить от тех фирм, которые работают совершенно в иных отраслях, регионах, рынках, в других странах и т.д.

Прежде чем ответить на вопрос: «Какие компании являются лучшими?», — требуется ответить на два других вопроса, а именно: «Что в вашей компании требует улучшения в первую очередь?» и «Насколько ваша компания способна к изменениям в этой области?» Для ответа на вопросы необходимо привлечение специалистов конкурентной разведки: первоочередные улучшения появляются в результате сопоставлений собственной деятельности с деятельностью конкурента.

Трехэтапный подбор партнера для бенчмаркинга называется процессомSTC . Название его происходит из начальных букв трех английских слов -skim, trim, cream . Первый этап -S — беглый обзор (от« to skim » - бегло прочитать, пробежать глазами), когда делают общий обзор имеющихся источников информации, а также собирают дополнительные доступные данные. Второй — Т — приведение в порядок (от« to trim » — отделывать, шлифовать, приводить в порядок), подробное описание имеющихся к этому моменту сведений. Третий этап - С- выбор лучших (от« to cream » - «снимать сливки»), выбор подходящих партнеров. В процессеSTC конкурентная разведка используется на всех этапах.

При этом служба конкурентной разведки работает на бенчмаркинг в двух режимах. Первый — установление тех элементов деятельности (бизнес-процессов, направлений, правил, технологий, процедур и т.п.), по которым конкуренты превосходят вашу фирму. Второй режим — понять, кто превосходит конкурентов по тем же позициям.

Сопоставительный анализ проводится по видам деятельности, подразделениям, компании в целом с целью выявления сильных и слабых сторон, установления наилучших приемов работы. Основными вопросами анализа являются:

как это делают другие;
почему они делают это по-другому;
какие условия позволяют им это делать лучше.

Бенчмаркинг следует понимать как процесс исследования, проводимого параллельно с маркетинговым исследованием и конкурентной разведкой. Бенчмаркинг направлен на детальное изучение внутренней организации, структуры и деятельности другого предприятия, у которого можно почерпнуть что-то полезное и важное для собственной работы.

Бенчмаркинг представляет собой сравнительную оценку эффективности тестируемой и эталонной системы, в правильности функционирования которой нет сомнений. Сравнение эффективности работы двух систем позволяет проверить правильность функционирования тестируемой системы. Определяется эффективность, правильность и скорость работы системы при выполнении конкретного задания. Бенчмаркинг является, по сути, развитием метода аналогий, который, в свою очередь, заключается в использовании организационных форм и механизмов управления, оправдавших себя в компаниях со сходными организационными характеристиками (цели, тип технологии, специфика организационного окружения, размер и т.п.) по отношению к анализируемой организации.

Согласно концепции бенчмаркинга, любой бизнес-процесс должен быть промаркирован, т.е. структурирован таким образом, чтобы можно было определить, насколько успешно протекает бизнес-процесс, и спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения компании в области совершенствования бизнес-процессов.

С помошыо бенчмаркинга определяется, почему организация- партнер достигла положительных результатов в той или иной области, какие действия привели ее к успеху. Выделяют две категории данных, получаемых по результатам бенчмаркинга: во-первых, показатели деятельности организации (то, что достигнуто); во-вторых, как и посредством каких методов и технологий это было достигнуто. Анализ только одной категории данных не дает полного представления о деятельности организации. Сравнение должно проводиться по одним и тем же показателям и в тех же областях.

Виды бенчмаркинга

В настоящее время известно несколько видов бенчмаркинга. у каждого из которых есть свои преимущества и недостатки.

Функциональный бенчмаркинг — проведение сравнения с организациями. не относящимися к числу внутриотраслевых конкурентов, но осуществляющих функциональную деятельность, в улучшении которой заинтересована организация (например, хранение, транспортировка). Преимущества функционального бенчмаркинга: легко выявить функциональных лидеров, не возникает проблем с конфиденциальностью, существуют широкие возможности обнаружения уникальных, эффективных подходов или технологий, которые могут оказаться полезными для организации. Но специфика функционального бенчмаркинга обусловливает сложность, а иногда и просто невозможность адаптации результатов исследования к особенностям организации, осуществляющей функциональный бенчмаркинг.

Внутренний бенчмаркинг — проведение сравнений между различными подразделениями организации. Внутренний бенчмаркинг заключается в сравнении между собой различных служб и подразделений одной компании с целью выяснения наиболее эффективных методов работы, позволяющих сделать продукцию или услугу более конкурентоспособными. Простота организации, проведения, сбора информации, необходимой для сравнения обусловили, распространение данного вида бенчмаркинга.

Общий бенчмаркинг — наиболее сложный и трудно реализуемый вид, позволяющий сравнивать бизнес-процессы, протекающие в организациях, относящихся к разным отраслям промышленности. Этот тип предоставляет наилучшие возможности для внутриорганизаицонного улучшения.

Конкурентоориентированный бенчмаркинг — сравнение ведется с компанией той же отрасли (конкурентом) или компанией-партнером из других отраслей.

Помимо этого в зависимости от конкретных проблемных областей выделяют бенчмаркинг издержек, который направлен на снижение затрат, определении факторов, влияющих на их образование, поиск различий формирования себестоимости между компаниями и другие его виды.