Технология эффективных решений. Всегда ли люди действуют рационально? Плохое решение – лучше, чем никакое

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Решение - это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило.
Однако в управлении принятие решения - более систематизированный процесс, чем в частной жизни.

Основные отличия между управленческими решениями и решениями в частной жизни.

1. Цели . Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей.

Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

1. разработка и формулировка альтернатив;

выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

утверждение (принятие) решения;

организация работ по реализации решения - обратная связь

Классификация управленческих решений

В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:

• интуитивные решения;
• решения, основанные на суждениях;
• рациональные решения.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать - программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, котораяпрежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:

• уравновешенные решения;
• и мпульсивные решения;
• инертные решения;
• рискованные решения;
• осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения , авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот,контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Виды решений, зависящие от личностных характеристик менеджера, характерны, в основном, в процессе оперативного управления персоналом.

Для стратегического и тактическогоуправления в любой подсистеме системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от степени предварительной формализации различают:

• запрограммированные решения;
• незапрограммированные решения.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного объединения при составлении графика закупок сырья и материала может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между запланированным объемом производства и номам сырья и материала на производство единицы готовой продукции. Если в бюджете заложено, что на изготовление единицы продукции расходуется 2 кг сырья и материалов, то решение принимается автоматически - запланированный объем производства 1000 штук, следовательно надо закупить 2 000 кг сырья.

Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

• какими должны быть цели организации;
• как улучшить продукцию;
• как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;
• как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Требования, предъявляемые к решениям

• минимальное число корректировок;
• сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение - ответственность должна быть равна его полномочиям;
• единство распорядительства - решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;
• строгая ответственность - управленческие решения не должны противоречить друг другу;
• обоснованность - управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития;
• конкретность;
• полномочность - управленческое решение должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его;
• своевременность - управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.

Условия качественного решения

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;
• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
• структуризация проблемы и построение дерева целей;
• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
• обеспечение многовариантности решений;
• правовая обоснованность принимаемого решения;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации решения.

Эффективным считают решение, если:

1.Оно исходит из реальных целей.

2.Для его осуществления есть необходимое время и нужные ресурсы.

3.Оно может быть осуществлено в конкретных условиях организации.

4.Предусмотрены нештатные, аварийные ситуации.

5.Оно не провоцирует конфликтные ситуации и стрессы.

6.Предвидены изменения в деловом и фоновом окружении.

7.Оно дает возможность осуществлять контроль исполнения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число уровней управления в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число уровней управления организации.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

Уровни принятия решений

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений.

М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный.

Первый уровень - рутинный . Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны.

Второй уровень - селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий.

Третий уровень - адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем - некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Четвертый уровень, самый сложный, - инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии.

Оптимизация управленческих решения

Наиболее распространенными методами оптимизации управленческих решений являются:

• математическое моделирование;
• метод экспертных оценок;
• метод мозгового штурма (мозговая атака);
• теория игр.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:

Постановка задачи.

Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.

Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.

Построение математической модели.

Математическое решение модели.

Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения.

Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Метод экспертных оценок представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается: кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами.

Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

все высказываются по очереди;

говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;

высказывания не критикуются и не осуждаются;

все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Одним из методов оптимизации управленческих решений в условиях рыночной конкуренции является использование методов, используемых в теории игр , суть которых состоит в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга я использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

Выбор методов оптимизации управленческих решений в значительной мере зависит от информационного обеспечения менеджмента.

Во многих японских компаниях в той или иной мере использовалась система принятия решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений.

Классическая процедура «рингисэй» предусматривала многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования. Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями - заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений «рингисэй». Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы «рингисэй». На 4% японских компаний к 1974 г. система «рингисэй» была ликвидирована вообще.

Эффективные управленческие решения

Одними из основных вопросов, которые волнуют руководителей фирмы являются: насколько мы преуспели в достижении наших целей? И если мы недостаточно продвинулись к намеченным целям, то почему это произошло и какие коррективы следовало бы внести?

Управленческое решение - это выбор, который обязан сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, определенные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и с целью достижения целей организации).

Управленческие решения рассматриваются как средство реагирования на конфликтные ситуации, часть целеполагания и развития.

Целью данного сайта является формирование навыков выработки и принятия разного рода управленческих решений на уровне предприятия, в том числе с помощью различных моделей.

С помощью материала, представленного на нашем сайте вы познакомитесь с технологиями выработки, принятия и исполнения управленческих решений, в частности в условиях неопределенности внешней и внутренней среды и риска. Также на сайте изложены методы анализа, прогнозирования, оптимизации управленческих решений, позволяющие повысить проактивность менеджеров а также укрепить конкурентные преимущества и повысить рентабельность бизнеса.

После прочтения, материала вы сможете воспользоваться предоставляемыми управленческими инструментами для решения задач и принятия решений наиболее актуальных для бизнеса и текущей ситуации.

Понятие управленческих решений основывается на том, что руководитель, принимая решение, учитывает классификацию решений, их основной состав, а также общие этапы управленческих решений. Существуют некоторые требования, предъявляемые к управленческим решениям:

Эффективность;

Оптимальность;

Реализуемость.

Признаки управленческих решений:

Существование цели;

Наличие альтернатив;

Волевой акт.

Кроме того, присутствует ряд специфических особенностей:

Высокие затраты финансовых и материальных ресурсов на разработку и реализацию управленческих решений;

Консолидация коллектива после выполнения задачи;

Высокая ответственность за принятые решения

К основным проблемам принятия управленческих решении можно отнести:

Ограниченность сроков;

Частую смену условий;

Нехватку информации;

Рутину и другие проблемы.

Классификация управленческих решений может быть сформирована на основании критериев, которые для каждой организации различны. Однако существует некоторая общая классификация, которая может служить основой для формирования собственной классификации решений в организации. Приведенные ниже критерии могут быть значимыми для конкретного решения или наоборот:

Субъективно-объектный признак;

Степень охвата объекта управления;

Форма решения;

Степень определенности ситуации;

Длительность действия;

Основание действия;

Функции в процессе управления и т. д.

В зависимости от вида деятельности »организации и сути принятого решения формируются управленческие решения, которые, в свою очередь, могут иметь различный состав. Однако существует общепринятая классификация основных направлений, в которую входят:

Планирование;

Организация деятельности;

Мотивация;

Контроль.

В понятие «инструменты принятия решений» принято вкладывать те схемы, которые необходимо использовать с целью исследования и контролирования деятельности организации.

Для успешного принятия решений по насущным проблемам в организации, осуществляющей свою хозяйственную деятельность на рынке товаров и услуг, необходимы теоретические знания и практические навыки владения инструментами принятия решений. Каждый из инструментов может применяться в определенной области хозяйствования субъекта, и с его помощью можно не только провести анализ конкретного мероприятия и подразделения организации, но и прогнозировать будущие мероприятия и их эффективность. В книге предложены семь инструментов, получивших наиболее широкое практическое применение, однако в теории менеджмента известно намного больше инструментов, используемых для изучения, контроля и прогнозирования деятельности организации на рынке. Итак, основные инструменты принятия решений.

1. Матрица SWOT

Матрица SWOT является одним из общеизвестных и часто используемых на практике инструментов.

Главным положительным достоинством этого метода считается возможность провести параллель между внешней и внутренней средой конкретной организации. Направления изучения среды заложены в самом названии инструмента:

Strengths - сильные стороны;

Weakness - слабые стороны;

Opportunities - возможности;

Threats - угрозы.

В первом квадранте фиксируются сильные стороны организации. Это внутренние характеристики организации (низкие цены, высокий уровень подготовки продавцов, качество товара или услуги, другие факторы), обеспечивающие преимущество над конкурентами.

В следующем квадранте находятся слабые стороны. Это тоже внутренние характеристики, но с низкими показателями относительно конкурентов на рынке.

В третьем квадранте фиксируются возможности - характеристики внешней среды, оказывающие положительное влияние на деятельность организации или способные потенциально оказывать такое влияние. Возможности необходимо максимально использовать.

Последний квадрант содержит угрозы - характеристики внешней среды, которые оказывают или могут оказывать отрицательное влияние на деятельность организации.

Слабые стороны любая организации должна стремиться устранить либо снизить их влияние.

Вкусы потребителей, изменение политики региона, географическое расположение и иное могут относиться как к возможностям, так и угрозам в зависимости от конкретных обстоятельств.

На следующем этапе необходимо сопоставить квадранты и проанализировать взаимовлияние внутренних и внешних факторов.

При пересечении сильных сторон и возможностей можно выявить способы использования сильных сторон для реализации возможностей. Затем при пересечении сильных сторон и угроз можно определить мероприятия, использующие сильные стороны, которые могут снизить отрицательное влияние угроз.

При пересечении слабых сторон и возможностей выявляются мероприятия, использующие благоприятные возможности для преодоления слабых сторон. Сопоставление же слабых сторон и угроз позволит определить их возможные сочетания и предложить мероприятия, позволяющие избежать вреда.

В результате проведения анализа путем использования матрицы SWOT организация получает дополнительные возможности для планирования и реализации своей хозяйственной деятельности на рынке товаров и услуг. Составляется список всевозможных мероприятий, которые можно проводить для улучшения работы организации.

2. Матрица «срочность – важность»

В середине прошлого столетия была придумана матрица «срочность - важность», суть которой сводится к тому, что все дела необходимо упорядочить с целью их планового накопления и последовательного выполнения. Эта матрица содержит четыре категории:

Важные и срочные дела;

Важные и несрочные дела;

Срочные, но неважные дела;

Несрочные и неважные дела.

Рекомендуется распределить по категориям все существующие и вероятные дела, а затем решать в строго запланированном порядке. Однако жизненные ситуации могут (чаще всего так и бывает) заставить внести коррективы в график, следовательно, необходимо обладать навыками перепланирования и способностью выполнять незапланированные дела, основываясь на временных переменах.

Например, в категорию «важные и срочные дела» можно отнести неотложные события, требующие быстрого разрешения: задачи с заканчивающимися сроками сдачи, незапланированные кризисы, встречи с важными людьми. К важным, но несрочным делам часто относят планирование новых проектов, налаживание различных партнерских отношений, саморазвитие или развитие направления. Срочными, но неважными делами можно назвать некоторые звонки по телефону и встречи, совещания, а несрочные и неважные дела - это рутинная, постоянная работа, разборка писем, прием звонков, другие дела.

3. СТЭП-анализ.

4. Матрица Ансоффа.

Приведенная здесь матрица Ансоффа используется при проведении исследований организации, ее возможностей и потенциалов на занимаемом рынке. Вопрос о выборе стратегии обычно решается только после изучения результатов исследования ситуации на рынке, прогнозов и планов самой организации.

Матрица Ансоффа содержит четыре стратегии внедрения на рынок и получения стабильной повышенной прибыли с учетом различных планов организации. Каждая их четырех стратегий предлагает определенную линию поведения организации на рынке для достижения своих целей, поэтому руководители могут выбрать любую стратегию, отвечающую их требованиям. Итак, матрица содержит четыре стратегии.

1. Проникновение на рынок.

2. Расширение рынка.

3. Разработка продукта.

4. Диверсификация.

5. Метод иерархий.

Метод иерархий предназначен для принятия решения в сложных ситуациях, при условии недостатка информации. Ситуацию необходимо разделить на как можно большее число элементарных составляющих.

Метод иерархий проводится в два этапа. На первом этапе строится иерархия, т. е. графически изображается структура исследуемой системы, состоящая из нескольких уровней, связанных между собой. Чаще всего используют иерархию с тремя уровнями:

Первый уровень представляет собой цель, структурированную на задачи и конкретные задания;

Второй уровень включает все те факторы, которые могут оказать или точно окажут влияние на конкретный показатель ¦¦ в исследуемое время;

Третий уровень включает подробно прописанные результаты, итоги.

Это пример самого простого структурирования системы, при желании можно составить и более сложные варианты модели в зависимости от поставленных целей и сложности планируемых результатов исследований.

На втором этапе проводится подробная проработка всех уровней построенной иерархии. Обозначенные цели, факторы и результаты делятся на элементы. Затем каждый элемент оценивается по определенному важному параметру, например по вероятной эффективности, стоимости и т. д.

Как любой другой метод, метод иерархий обладает недостатками и достоинствами, к недостаткам можно отнести несколько субъективный характер исследуемой информации, а также упрощение действительности, как следствие, возможные ошибки анализа.

К достоинствам относят возможность применения в случаях, когда вся информация разнообразна и аналитически не связана между собой.

Если модель получается очень сложная, то в каждом этапе следует внести поправки по количеству подэтапов, т. е. Их надо увеличить до требуемого размера. Затем необходимо выяснить степень влияния уровней друг на друга, а также взаимодействие всех подэтапов и дополнительных подуровней и выразить эту степень числовым значением по выбранной шкале.

Например, на Цель 1 влияют Фактор 1 и Фактор 2. Фактор 1 по стоимости оценивается на 3 (по пяти-балльной шкале), а Фактор 2 - на 2. Степень влияния Фактора 1 на Цель 1 по пати-тибальной шкале оценивается на 4, а Фактора 2 - на 1. Таким образом, степень влияния Фактора 1 на Цель 1 значительно выше, чем степень влияния Фактора 2. При этом Фактор 1 обойдется организации дороже, чем Фактор 2.

Результатом такого анализа являются конкретные числа по каждому сравнению степени влияния. Затем все числа помещаются в матрицу суждения, анализируя которую, выбирают наибольшее значение и соответствующий элемент. По выбранному числу и элементу будут сравниваться остальные элементы матрицы.

Инструменты принятия решени

6. Метод Портера.

7. Матрица BCG

Маркетинговые исследования

Аналитический паралич – самая страшная болезнь для лидера команды, тогда как решительность – это его главное преимущество перед конкурентами. Рассказываем, что делать, чтобы не сомневаться в своих решениях и почему в этом деле скорость важнее качества.

Еще с университетской скамьи многих из нас учат не отвечать, пока мы окончательно не будем уверены в своих ответах. Эта же установка часто проявляется в некоторых клише из детства, вроде родительского «сначала думай, а потом говори» или же русского народного «поспешишь – людей насмешишь».

Но действительно ли нам всегда стоит слишком много думать?

«Хорошие лидеры понимают, что в какой-то момент они в любом случае примут провальное решение», – считает Крис Майерс, предприниматель и контрибьютор американского Forbes. Таким образом, талантливые руководители перестают бояться ошибаться и предпочитают следовать знаменитому завету Марка Цукерберга «Если у вас ничего не ломается, значит, вы не достаточно быстро работаете».

Быстрые решения – это инструмент управления собственной популярностью в коллективе, а также прекрасный способ избежать главной катастрофы для любого проекта – стагнации. Рассказываем, с чего можно начать, чтобы заглушить в себе внутреннего критика и впредь не сомневаться в своих намерениях.

Плохое решение – лучше, чем никакое

Оперативное реагирование на вызовы и триггеры в нашу эпоху мгновенных коммуникаций – это, пожалуй, один из важнейших навыков современного человека. Малейшее промедление с ответом может не просто усугубить ситуацию, но и испортить вашу личную или корпоративную репутацию, что, конечно же, не отвечает вашим интересам.

В популярной экономике уже даже выведен специальный принцип – ETTO (Efficiency-Thoroughness Trade-Off), согласно которому человеку всегда приходится выбирать между продуктивностью (Efficiency) и тщательностью (Thoroughness), ведь, увы, добиться одного и того же одновременно, по большей части, невозможно.

В этой связи практикующие специалисты уверены: плохое или хорошее, но решение проблемы должно поступать от руководителя незамедлительно. Скорость – главный приоритет. «В жизни и бизнесе решений, которые нельзя было бы отменить или изменить, совсем немного, – уверен Крис Майерс. – А мы, как правило, относимся к ним, как к вопросам жизни и смерти… Но все-таки провальные решения всегда могут быть исправлены, а вот бездействие разрушит вашу организацию безвозвратно и навсегда».

Не нужно анализировать все данные, чтобы принять решение

Конечно, было бы идеально, если бы перед принятием какого-либо решения, мы бы владели всеми исходными данными на 100%. Но в реальной жизни и это невозможно, ведь ни одна машина не сможет предсказать один-единственный точный исход, основываясь на условии, в котором есть множество переменных и неизвестных. Чего уж тут ждать от человека.

Любая попытка узнать больше информации перед вашим окончательным действием – это верный путь к так называемому аналитическому параличу (когда слишком тщательное обдумывание ситуации не дает вам смелости двигаться дальше). «Лично я предпочитаю начинать что-то предпринимать, когда обладаю 65% данных, – говорит Крис Майерс. – Как правило, этого достаточно, чтобы определить направление решения и взвесить самые важные факты».

Такой «порог данных», как считает контрибьютор Forbes, может быть у каждого разный, но ни в коем случае не должен превышать 80%. Другие эксперты и вовсе сходятся во мнении, что данных на уровне 70% должно быть достаточно, чтобы человек начал действовать – например, отдал в издательство не проверенную на орфографию книгу, запустил не доведенный до совершенства проект или же, как вы уже догадались, принял окончательное решение.

Не слушайте тех, кто ничего не знает о вашем проекте

А если все же делаете это, то делайте в меру. В этом плане мозговой краудсорсинг – это худший враг человека, претендующего на роль лидера. «Мы прислушиваемся к другим, и это нормально, ведь все мы – существа социальные, – считает предприниматель Гаюриэль Альюзи. – И хотя это много где может помочь, для бизнеса – это тупик». На деле же только вы сами и ваши коллеги могут понять всю специфику проблемы, так как многие ее элементы уже обрабатываются автономно на уровне вашего подсознания. В этом, к слову, отчасти и состоит феномен человеческой интуиции, так что не спешите игнорировать ее, если она вам вдруг что-то говорит.

Установите лимит по времени

Порой прокрастинация может быть полезной вещью, ведь доказано, что пока мы откладываем дела, наш мозг уже активно работает над задачей. Впрочем, в случае с оперативным решением проблем предприниматели все равно не советуют затягивать с конкретными шагами, как бы вы ни уповали на гениальность собственного интеллекта.

Все дело в том, что если мы смиряемся с тем фактом, что наши действия могут быть неверными, тогда промедление с ними просто не имеет смысла. «Я никогда не стремлюсь «переспать с идеей», – рассказывает глава компании My Life & Wishes Джон Браддок изданию Business Insider. – Напротив, я всегда даю себе от пяти до десяти минут на принятие решения».

Четкий лимит времени позволит вам оптимизировать все свои ресурсы и не даст вам возможности начать сомневаться или ввязываться в порочный круг с излишним обдумыванием ситуации. «Сообщите о своем дедлайне коллегам, родственникам и друзьям, – советует Габриэль Альюзи. ­– Таким образом, когда настанет время, вам так или иначе придется выступить с хоть каким-нибудь планом».

Со временем ваш опыт в бизнесе и, что немаловажно, интуиция сами будут подсказывать вам наиболее подходящее решение, которое – в случае ошибки – вы сможете оперативно подкорректировать.

Делегируйте и не отвлекайтесь на мелочи

Настоящий лидер ценит свое время и свои ментальные силы, и это касается всех сфер его жизни. «Уберите из своей жизни все мелкие ситуации, в которых вам надо что-то решать, ­– советует изданию Business Insider Фил Суслов, владелец компании Oznium. – Вместо этого сфокусируйтесь на больших целях». Многие известные лидеры, в конце концов, доходили до того, что отказывались тратить свое время на то, чтобы даже элементарно устроить свою повседневную жизнь. Например, Барак Обама и Марк Цукерберг даже выработали каждый для себя некую униформу для работы, чтобы каждое утро не задаваться вопросом «Что надеть?». Все это освобождает ваш мозг от ненужных деталей и позволяет сконцентрироваться на великом (

Хорошие руководители не принимают слишком много решений. Они концентрируются только на том, что действительно важно. Они стараются принять несколько значимых решений на самом высоком, концептуальном уровне. Вместо того чтобы «решать проблемы», руководители стараются найти в каждой ситуации некие постоянные величины и обдумать стратегические и наиболее общие моменты.

Таким образом, для них не имеет большого значения скорость принятия решений- напротив, желание контролировать слишком много переменных они рассматривают как признак слабости мышления. Они желают знать, в чем суть решения и какие основные условия следует соблюсти. Их больше интересует результат, чем метод. А еще они считают, что лучше быть логичным, чем умным.

Хорошие руководители знают, какая ситуация требует принципиального решения, а какая - практического. Они знают, что самое лучшее решение лежит между необходимым и ошибочным компромиссами, и понимают разницу между ними. Им также известно, что принятие решения занимает гораздо меньше времени, чем его реализация. Если решение не стало действием, то это не решение, а всего лишь благое намерение. Это значит, что, хотя эффективное решение основано на высочайшем уровне концептуального понимания, при выборе действий необходимо учитывать возможности людей, которые будут их осуществлять. И наконец, хороший руководитель знает, что принятие решений - это процесс, состоящий из вполне конкретных элементов.

Последовательные шаги

Совокупность элементов сама по себе еще не решение. Действительно, любое решение связано с оценкой риска. Но если эти элементы не станут ступеньками на пути принятия решения, руководитель не придет к верному, а следовательно, эффективному решению. В данной статье я намерен описать последовательность шагов в процессе принятия решения.

1. Классификация проблемы. Типичная это проблема или уникальная? Или же это совершенно новый тип проблемы, для решения которой еще только предстоит выработать правила?

2. Определение проблемы. С чем мы имеем дело?

3. Определение способа решения проблемы. Каковы «граничные условия»?

4. Определение того, что «правильно», а не «приемлемо» с целью соблюдения граничных условий. Прежде чем искать компромиссы, заниматься адаптацией и делать допущения, следует выяснить, что полностью удовлетворяет граничным условиям.

5. Определяем решение таким образом, чтобы оно несло в себе действие, необходимое для его выполнения. Какое действие следует предпринять для выполнения решения? Кто должен об этом знать?

6. Проверка обоснованности и эффективности решения на соответствие реальному положению вещей. Каким образом выполняется решение? Насколько приемлемы предположения, на которых оно основано?

Теперь давайте рассмотрим все эти элементы.

Классификация

Хороший руководитель, принимающий решение, спросит: это симптом общего беспорядка или случайность? Типовые проблемы следует решать с использованием правил или принципов. Но истинную случайность можно рассматривать лишь в сугубо индивидуальном порядке, учитывая уникальность ситуации.

Строго говоря, руководитель должен различать два, а вернее, даже четыре типа проблем. Во-первых, это может быть типичная проблема, когда случайность - всего лишь симптом. Большинство «проблем», с которыми приходится иметь дело руководителю, именно таковы. Например, решения, связанные с управлением запасами в любом бизнесе, не являются «решениями» в прямом смысле. На самом деле это адаптация, которая выполняется с целью решения типичной проблемы. Наиболее ярко такие «проблемы» проявляются в производственных компаниях. Давайте рассмотрим пример:

Отдел контроля продукции и технический отдел обычно сталкиваются с сотнями различных проблем в течение одного месяца. Однако если проанализировать эти проблемы, большая их часть окажется всего лишь симптомами (проявлениями) общего беспорядка. Отдельно взятый инженер по контролю производственного процесса, работающий на определенном участке предприятия, обычно не может этого увидеть. У него есть возможность лишь констатировать ежемесячные проблемы, связанные сутечками жидкости или пара в местах соединения труб.

Общая проблема может быть выявлена только в результате продолжительного анализа, в котором примет участие весь инженерно-технический персонал предприятия. Тогда станет понятно, например, что температура или давление слишком высоки для имеющегося оборудования и стыки линий трубопровода следует заменить на более надежные. Без такого анализа все время будет уходить на устранение утечек, а сама проблема останется нерешенной.

Второй тип проблемы - это проблема, уникальная для конкретной организации, но типичная по сути. Рассмотрим следующий пример:

Некая фирма получает предложение о слиянии с другой, большей компанией. Если она примет это предложение, то уже никогда не получит подобного предложения в будущем. Это уникальная ситуация для конкретной компании, ее совета директоров и администрации. Но, с другой стороны, это типичный случай, один из тех, что происходят сплошь и рядом. Для принятия решения о слиянии потребуются некоторые общие правила, однако здесь руководитель должен будет использовать чужой опыт.

Существуют и истинно исключительные случаи, которые руководитель должен уметь распознать. Для иллюстрации рассмотрим такой пример:

Нарушение энергоснабжения в ноябре 1965 г., в результате которого вся северо-восточная часть Северной Америки от реки Св. Лаврентия до Вашингтона погрузилась в темноту, на первый взгляд, было совершенно уникальным случаем. То же самое можно сказать и о необычайной популярности талидомида* в начале 60-х, результатом чего стало появление на свет детей с физическими отклонениями. Вероятность того, что это произойдет, как нам сказали, была один к десяти миллионам или даже к ста миллионам, а возможность повторения этих событий казалась столь же маловероятной, как то, например, что стул, на котором я сижу, внезапно распадется на атомы.

Однако истинно уникальные случаи довольно редки. Если они все-таки происходят, руководитель, принимающий решение, должен задать себе следующий вопрос: это действительно уникальный случай или только первое проявления нового типа проблемы? Именно первое проявление новой типичной проблемы и составляет четвертую и последнюю категорию проблем, рассматриваемых в процессе принятия решения.

Как нам теперь известно, и энергетическая катастрофа на северо-западе, и распространение талидомида стали лишь первыми проявлениями того, что в процессе развития современной энергетики и фармакологии могло бы превратиться в довольно серьезные проблемы, если бы не были найдены их типовые решения.

Все проблемы, кроме истинно уникальных, требуют типового решения. Для этого необходимо выработать правило, политику или принцип. После того как вы найдете нужный принцип, все проявления аналогичной типовой ситуации можно будет переводить в практическую плоскость, т.е. применяя правила к конкретным обстоятельствам. Однако истинно уникальные события следует рассматривать в индивидуальном порядке. Руководитель не должен разрабатывать правила для исключений.

Хороший руководитель, которому необходимо принять решение, потратит необходимое время на то, чтобы определить, с каким из четырех типов проблем он имеет дело. Неправильная классификация ситуации приведет к тому, что для решения проблемы будет использован неверный способ.

Итак, мы выяснили, что наиболее частая ошибка при принятии решения - оценка типичной ситуации как серии уникальных событий, т. е. прагматизм вкупе с отсутствием общего понимания и общих принципов. Результат таких действий будет весьма плачевным. Я считаю, что яркий пример такой ошибки - провал политики (как внешней, так и внутренней), проводимой администрацией Кеннеди. Судите сами:

Несмотря на то что в администрации Кеннеди собрались незаурядные люди, успешным в ее политике можно назвать лишь разрешение Карибского кризиса. Прочие ее действия почти не принесли желаемых результатов. Виной всему было то, что члены администрации называли «прагматизмом», а именно - нежелание вырабатывать правила и принципы и упорное стремление рассматривать лишь «конкретные обстоятельства дела». При этом всем, включая членов администрации, было ясно, что базовые принципы, на которых строилась политика в течение нескольких послевоенных лет, стали совершенно непригодными для международной и внутренней политики 60-х.

Другая распространенная ошибка - оценка нового события как очередного проявления старой проблемы, к которому следует применить имеющееся правило.

Именно эта ошибка привела к тому, что небольшая неисправность в системе энергоснабжения на границе штата Нью-Йорк и провинции Онтарио переросла в энергетическую катастрофу, охватившую всю северо-западную часть страны. Инженеры-энергетики (особенно в Нью-Йорке) применили правило, которое было верным для обычной перегрузки. Однако то, что зарегистрировали их приборы, было совершенно необычным и требовало чрезвычайных, а не стандартных мер.

Для сравнения: единственная победа президента Кеннеди, связанная с разрешением Карибского кризиса, была достигнута потому, что он сумел оценить происходящее как чрезвычайный случай. Как только он верно оценил это событие, наиболее полно проявились его блестящий интеллект и мужество.

Определение

После классификации проблемы как типовой или уникальной довольно просто дать ее определение. Всем знакомы вопросы типа: «В чем состоит проблема?», «Каковы обстоятельства дела?» и «Что служит ключом к решению проблемы?». Однако лишь самые лучшие руководители знают, что главная опасность на данном этапе - не ошибочное определение, а то определение, которое выглядит правдоподобным, но в действительности неполное. Пример:

Американская автомобильная промышленность выработала убедительное, но неполное определение проблемы безопасности автомобилей. Именно недостаточное понимание проблемы (в отличие от нежелания тратить средства на разработку мер безопасности) привело к тому, что автомобильная промышленность подверглась резкой критике со стороны Конгресса за выпуск машин, не отвечающих нормам безопасности, отчего производители автомобилей пришли в полное замешательство. На самом деле было нечестно обвинять их в пренебрежении нормами безопасности.

Они приложили все усилия, чтобы повысить уровень безопасности автодорог и подготовки водителей, думая, что именно это главная проблема. То, что аварии происходят по причине низкой безопасности автодорог и недостаточной водительской подготовки, кажется вполне очевидным. Поэтому все организации, имеющие отношение к данной проблеме (от автоинспекции до средних школ), действовали в том же направлении, и это дало результаты. Количество аварий на усовершенствованных автодорогах резко сократилось, а хорошо подготовленные водители реже попадали в автокатастрофы.

Хотя число аварий на тысячу машин или тысячу миль пробега начало снижаться, их общее количество и тяжесть продолжали расти. В конце концов стало ясно, что следовало предусмотреть небольшую, но вполне реальную вероятность того, что аварии будут происходить, несмотря на введение новых правил дорожного движения и внимание к проблеме безопасности при подготовке водителей.

Это значит, что дальнейшие усилия по повышению безопасности должны дополняться техническими разработками, которые позволят минимизировать последствия аварий. Автомобиль должен быть спроектирован таким образом, чтобы обеспечить безопасность не только в нормальной, но и в аварийной ситуации.

Единственный способ избежать неполного определения - снова и снова проверять его на соответствие всем фактам, имеющимся в вашем распоряжении, и немедленно отбросить его, если хоть один из фактов остался неучтенным.

Принимая решение, хороший руководитель всегда ищет проявления чего-либо необычного и постоянно задает себе вопрос: «Содержит ли данное определение объяснение происходящих событий, причем всех без исключения?» Формулируя проблему, он всегда указывает, каков желаемый результат ее решения (например, устранение автомобильных аварий), и затем регулярно проверяет, достигается ли этот результат. И наконец, он возвращается к проблеме и обдумывает ее заново при первых признаках чего-то необычного или необъяснимого, а также при малейшем отклонении от ожидаемого результата.

В сущности, это те же самые правила, которые Гиппократ ввел для постановки медицинского диагноза более двух тысяч лет назад. Эти же правила используются и в научных исследованиях. Впервые они были сформулированы Аристотелем, а триста лет назад пересмотрены Галилеем. Другими словами, это общеизвестные, проверенные временем истины, которые руководитель должен знать и систематически применять.

Условия

Следующий шаг в принятии решения - определить четкие условия, которым оно должно отвечать. Какие цели мы преследуем? Каковы важнейшие задачи? Какие условия должны быть соблюдены? В науке такие условия известны как «граничные условия». Эффективное решение должно отвечать граничным условиям. Давайте рассмотрим пример.

«Можем ли мы решить наши проблемы, лишив самостоятельности руководителей наших подразделений?» - этот вопрос наверняка задал себе Альфред П. Слоун-младший, приняв руководство General Motors в 1922 г. Ответ на этот вопрос был явно отрицательным. Граничные условия проблемы требовали, чтобы высшие посты занимали волевые и ответственные люди. Это было так же важно, как и централизованное управление. Все предыдущие руководители рассматривали эту проблему со своей личной точки зрения, т. е. их решение состояло в борьбе за власть, где может быть только один победитель. Слоун же понял, что граничные условия требуют решения фундаментальной проблемы, для чего необходимо введение новой, децентрализованной структуры управления, где независимость подразделений будет совмещаться с централизованным контролем за направлением развития и проводимой политикой.

Решение, не удовлетворяющее граничным условиям, хуже решения, которое неверно определяет проблему. Нельзя применить решение, основанное на правильных предпосылках, но не содержащее верных выводов. Далее, четкое понимание граничных условий необходимо для того, чтобы знать, когда следует отказаться от решения. Обычно оно оказывается неудачным вовсе не потому, что было неверным с самого начала. Скорее это происходит вследствие изменения целей (условий), отчего когда-то верное решение внезапно становится неприемлемым. Если руководитель не предусмотрел всех граничных условий, чтобы в случае провала немедленно принять новое, более подходящее решение, то он даже не заметит, что эти условия могли измениться. Рассмотрим пример:

Франклин Д. Рузвельт подвергся жестоким нападкам за то, что, став президентом в 1933 г., превратился в радикала, хотя еще в 1932 г. он был кандидатом от консерваторов. На самом деле изменился не Рузвельт - изменились условия. Это произошло вследствие внезапного экономического кризиса, случившегося где-то между летом 1932 и весной 1933 г. Политика, отвечающая задаче восстановления национальной экономики (каковой могла быть консервативная экономическая политика), потеряла свою актуальность, когда после «банковских каникул»* этой задачей стало достижение политического и социального единства общества. С изменением граничных условий Рузвельт незамедлительно сменил прежнюю - экономическую - цель (восстановление) на политическую (реформу).

Помимо всего прочего, четкое понимание граничных условий необходимо для того, чтобы распознать самое опасное из всех возможных решений, а именно такое решение, при котором необходимые условия практически несовместимы. Классическим примером такого рода является решение президента Кеннеди о вторжении в залив Кочинос**.

Одним из условий было свержение режима Кастро. Другим - придание вторжению видимости «стихийного» восстания кубинцев. Но эти два условия могли быть соблюдены одновременно лишь в том случае, если бы восстание против Кастро внезапно охватило весь остров и парализовало бы кубинскую армию. Хотя такая возможность допускалась, она была слишком маловероятной в жестко контролируемом полицейском государстве.

Решения такого типа принято называть «ставками». На самом деле в их основе лежит нечто даже менее рациональное, чем ставка, - а именно надежда на то, что два или более явно несовместимых условия будут соблюдены одновременно. Это все равно что надеяться на чудо, но проблема с чудесами не в том, что они случаются крайне редко, а в том, что на них, увы, нельзя рассчитывать.

Принять неверное решение может каждый. Более того, все мы рано или поздно принимаем хотя бы одно неверное решение. Однако руководитель не должен принимать решение, которое кажется разумным, но в действительности не удовлетворяет граничным условиям.

Решение

Хороший руководитель должен начать с того, что представляется ему «правильным», а не с того, что кажется приемлемым, поскольку ему так или иначе придется искать компромисс. Но если неизвестно, как удовлетворить граничным условиям, то невозможно отличить разумный компромисс от ошибочного, а значит, существует опасность выбора именно последнего.

Я получил этот урок в 1944 г., когда выполнял свое первое крупное задание в сфере консалтинга. Это было изучение структуры управления и политики General Motors Corporation. Альфред П. Слоун-младший, который в то время был председателем совета директоров и генеральным директором компании, в самом начале вызвал меня в свой кабинет и сказал: «Я не собираюсь говорить о том, что вам следует изучать и записывать или какие делать выводы. Это ваша задача. Единственное мое пожелание - говорить нам, что вам кажется правильным. Пусть вас не волнует, как мы на это отреагируем. Пусть вас не волнует, понравится нам это или нет. И вам совершенно незачем искать компромиссы, чтобы сделать ваши выводы приемлемыми для нас. Каждый руководитель в этой компании в состоянии найти компромисс и без вашей помощи. Но никто из них не найдет верного компромисса, если вы не покажете им, что действительно верно».

Хороший руководитель знает, что существует два типа компромиссов. Первый выражен в старой поговорке «Половина каравая лучше, чем ничего». Другой тип основан на истории о Соломоновом решении и строится на понимании того, что «половина ребенка хуже, чем ничего». Первый случай удовлетворяет граничным условиям. Хлеб предназначен для еды, а половина каравая тоже еда. А вот второй случай этим условиям не удовлетворяет, поскольку половина младенца не может быть живым развивающимся ребенком.

Принимая решение, не стоит тратить время на размышления о том, что может считаться приемлемым, что следует и чего не следует говорить человеку, принимающему решение, дабы не вызывать сопротивления оппозиции. (То, чего вы больше всего опасаетесь, вряд ли случится, в то время как обстоятельства, о которых никто даже не подумал, могут внезапно превратиться в непреодолимое препятствие.) Другими словами, руководитель ничего не выиграет, если начнет процесс принятия решения с вопроса: «Что может считаться приемлемым?» В поисках ответа на этот вопрос важные факты часто теряются, тем самым уменьшая шанс найти эффективный (не говоря уж о верном) ответ.

Действие

Превращение решения в действие - пятый важнейший элемент процесса принятия решения.

В то время как определение граничных условий - наиболее сложный этап данного процесса, превращение решения в эффективное действие, как правило, - самый длительный. Однако решение не может быть эффективным, если оно с самого начала не содержало указаний на способ его осуществления. Фактически решение нельзя считать принятым, если его выполнение не стало порученным кому-то заданием и чьей-то ответственностью. Пока этого не произошло, оно остается лишь благим намерением.

Недостаток огромного числа программных заявлений, особенно в бизнесе, состоит в том, что в них ничего не говорится о действиях, необходимых для выполнения решения, - о том, как превратить его в чью-то конкретную задачу и ответственность. Поэтому неудивительно, что люди во многих организациях относятся к таким заявлениям скептически, а иногда даже воспринимают их как декларацию того, что высшее руководство в действительности не намерено делать.

Превращая решение в действие, необходимо дать ответ на несколько вопросов: кто должен знать об этом решении? Какие действия следует предпринять? Кто должен это сделать? Какими должны быть действия, чтобы люди, которым поручено их выполнение, могли справиться со своей задачей? О первом и последнем из этих вопросов часто забывают, что приводит к весьма печальным результатам. Всем аналитикам известна следующая история, иллюстрирующая важность вопроса «Кто должен об этом знать?».

Несколько лет назад ведущий производитель промышленного оборудования решил прекратить выпуск одной из моделей стандартного оборудования для серии станков, которые все еще широко использовались. Было решено продавать данную модель существующим владельцам таких станков в течение еще трех лет, а затем прекратить ее выпуск и реализацию. Продажи модели в последние годы постепенно снижались, но владельцы старого оборудования, узнав о намерениях производителя, увеличили заказы, и продажи резко возросли. Однако никто не вспомнил о вопросе «Кто должен знать об этом решении?»

Точно так же никто не проинформировал менеджера по закупкам, отвечавшего за приобретение комплектующих, из которых собиралась эта модель. Его задачей было закупать комплектующие детали в количестве, соответствующем объему продаж, и эта задача не изменилась.

Таким образом, когда подошел срок прекращения выпуска модели, на складе компании скопилось количество комплектующих, достаточное для 8-10 лет производства, и их пришлось списать, понеся значительные убытки.

Действие также должно соответствовать возможностям людей, которые будут его выполнять. Рассмотрим следующий пример:

Крупная американская химическая компания оказалась в ситуации, когда принадлежащие ей крупные денежные средства были заблокированы в двух странах Западной Африки. Чтобы сохранить деньги, высшее руководство приняло решение инвестировать их в местные предприятия, которые отвечали бы следующим условиям: 1) способствовали бы развитию местной экономики- 2) не требовали бы импортных поставок- 3) когда вновь появится возможность вывоза денежных средств из этой страны, данные предприятия можно было бы продать местным инвесторам.

С этой целью компания разработала несложный химический процесс, позволяющий сохранять скоропортящиеся тропические фрукты (основная сельскохозяйственная культура в обеих странах), которые до этого было весьма сложно поставлять на западный рынок.

Предприятия были созданы и стали приносить прибыль в обеих странах. Но в первой стране местный управляющий поставил дело таким образом, что им могли управлять лишь первоклассные специалисты с большим опытом руководства, каких нелегко было найти в странах Западной Африки. В другой стране местный управляющий учел способности людей, которым предстояло руководить предприятием. Он максимально упростил технологические процессы и процедуру управления предприятием и набрал на все руководящие позиции, включая самые высокие посты, местных жителей.

Через несколько лет появилась возможность вывезти деньги из обеих стран. Однако, несмотря на коммерческий успех, продать предприятие, находившееся в первой стране, оказалось невозможным. Никто из местных жителей не обладал необходимым управленческим и технологическим опытом, поэтому предприятие пришлось ликвидировать, понеся значительные убытки. В другой же стране нашлось множество местных предпринимателей, желающих купить предприятие, и компания вернула вложенные средства со значительной прибылью.

Химический процесс и основанный на нем бизнес были совершенно одинаковыми в обеих странах. Однако в первой стране никто не задался вопросами: «Какиелюди нужны для того, чтобы наше решение было эффективным? На что они способны?» В результате решение оказалось неверным.

Определение действий, необходимых для выполнения решения, становится вдвойне важным, если в связи с этим людям приходится менять свои привычки, поведение или отношение к делу. Задача руководителя - не только четко распределить обязанности, но и убедиться, что люди в состоянии с ними справиться. Принимая решение, руководитель должен быть уверен в том, что изменение системы оценки, показателей выполнения решения и побудительных мотивов тех, кто его выполняет, происходит одновременно. В противном случае люди в организации окажутся парализованы внутренним эмоциональным конфликтом. Рассмотрим следующие примеры:

Шестьдесят лет назад, будучи президентом Bell Telephone System, Теодор Вайль решил, что основным бизнесом компании должно стать предоставление услуг. Это решение во многом обусловило тот факт, что в наши дни телефонная связь в США и Канаде находится в руках частных компаний, а не государства.

Тем не менее это решение могло остаться нереализованным, если бы Вайль не ввел новую систему оценки продвижения услуги, которая одновременно служила оценкой деятельности руководства и была напрямую связана с размером заработной платы руководителей. До этого вознаграждение руководства компании зависело от размера прибыли, приносимой тем или иным подразделением, или просто от количества вложенных в него средств. Новая система оценки моментально изменила направление деятельности компании.

Теперь для сравнения рассмотрим недавний провал блестящего генерального директора и председателя совета директоров одной крупной американской компании, попытавшегося изменить ее структуру и цели.

Все были согласны с тем, что перемены необходимы, поскольку после долгих лет лидерства компания начала сдавать позиции, и на многих рынках ее стали вытеснять новые конкуренты, пусть и меньшие по размерам, но весьма агрессивные. Вместо того чтобы поддержать продвижение новых идей, президент, желая задобрить оппозицию, назначил на самые заметные и высокооплачиваемые должности, в частности на три поста вице-президента, представителей «старой школы».

Для всех работников компании это означало только одно: «На самом деле никакие перемены нам не нужны». Если максимальное вознаграждение полагается за поведение, противоположное декларируемому, напрашивается вывод, что именно такого поведения руководство ждет от сотрудников и именно его намерено поощрять.

Только самые лучшие руководители могут сделать то, что удалось Вайлю, - сформулировать решение таким образом, чтобы оно несло в себе действие, необходимое для выполнения решения. Однако каждый руководитель в состоянии определить действия, необходимые для осуществления того или иного решения, конкретные задачи, которые нужно поставить перед сотрудниками, и возможности людей, которые будут эти задачи выполнять.

Обратная связь

Решение должно включать в себя способы контроля и передачи информации, необходимой для постоянной проверки решения на соответствие реальному положению вещей или связанным с ним ожиданиям. Решения принимаются людьми, а людям свойственно ошибаться, и плоды их трудов недолговечны. Даже самое блестящее решение может оказаться неверным. Даже самое эффективное решение со временем устаревает.

Чтобы контролировать выполнение решения, каждый руководитель создает обратную связь, которая выражается в отчетах, цифрах, исследованиях. Однако многие решения не приводят к желаемым результатам или вообще не реализуются, несмотря ни на какие отчеты. Наслаждаться видом с горы Маттерхорн и изучать карту Швейцарии - не одно и то же: в последнем случае вы видите лишь абстракцию. Точно так же решение невозможно оценить правильно и в полной мере, изучая отчет, поскольку отчет, в сущности, тоже абстракция.

Хороший руководитель знает об этом и следует правилу, которое военные начали применять давным-давно. Командир не читает докладов подчиненных, чтобы узнать, как выполняется его решение. Он просто идет и смотрит, как обстоят дела. Это не значит, что хорошие руководители (или хорошие командиры) не доверяют своим подчиненным. Просто они на собственном горьком опыте научились не доверять «абстрактной» обратной связи.

С появлением компьютера обратная связь становится еще более важной, поскольку руководитель все больше удаляется от места действия. И если он не решит, что лучше пойти и увидеть все своими глазами, его связь с реальностью будет продолжать ослабевать. Компьютер способен передать только абстракцию, которой можно доверять лишь в том случае, если постоянно сравнивать ее с конкретными результатами. В противном случае вы окажетесь дезинформированы.

Увидеть своими глазами - самый лучший (если не единственный) способ проверить, действуют ли еще предпосылки, на которых вы построили свое решение, или же они устарели и их нужно заменить. Руководитель также должен помнить, что любые предпосылки рано или поздно устаревают. Жизнь не стоит на месте.

Нежелание посмотреть на происходящее своими глазами часто становится причиной того, что руководитель продолжает упорно следовать избранным курсом и после того, как тот утратил актуальность и даже стал опасным. Это верно как для деловых решений, так и для правительственной политики. Во многом именно этим объясняется провал сталинской политики холодной войны в Европе, неспособность США изменить свою политику в отношении восстановленной и процветающей Европы и упорное нежелание Британии признать реальность общеевропейского рынка. В любом известном мне бизнесе отказ «пойти и посмотреть» на покупателей и рынки, на конкурентов и их продукцию - главная причина принятия неэффективных и неверных решений.

Никто не спорит, что руководителям нужна структурированная информация для получения обратной связи. Им необходимы цифры и отчеты. Но если обратная связь не будет основана на реальной ситуации, если руководители не заставят себя увидеть все своими глазами, они обречены на бесплодный догматизм.

Заключение

Принятие решений - не единственная задача топ-менеджера, и обычно она не отнимает у него много времени. Однако важные решения - исключительно его компетенция. Такие решения может принимать только высший руководитель.

Хороший руководитель знает, что принятие решения - это систематический процесс с четко выраженными элементами и определенной последовательностью шагов. Если от вас (в силу ваших знаний или вашей должности) ожидают принятия решений, которые окажут заметное положительное воздействие на всю организацию, ее деятельность и результаты, это означает, что вы - эффективный руководитель.

Уважаемые читатели! Нам было бы приятно получить от Вас любые отзывы о подборке статей и интервью: об актуальности тематики, публикуемых материалов, практической пользе в работе. Ждем Ваших писем по адресу .

Бесплатную подписку на Обзор деловой литературы можно оформить .

15 Ноября 2006

Нам постоянно приходится делать выбор и принимать решения. Иногда эти проблемы менее важные - «Взять ли с собой на работу зонтик», иногда более важные - «Стоит ли инвестировать $100 млн в совместное предприятие». Обычно люди в таких случаях говорят: «У меня ПРОБЛЕМА. Я не знаю, что делать в этой ситуации». Но каждая проблема есть специальная форма задачи, на решение которой влияет множество факторов.

Существует большое количество различных видов решений - от очень конкретных до чрезмерно смутных, от вынужденных до необязательных. Часто существует более одного решения, которое можно считать правильным. Кроме того, существует разница между правильным и эффективным решением. И остается выбор - какое решение принять и как его осуществить.

Пути поиска целесообразного и эффективного решения

Как правило, основная масса решений принимается исходя из опыта и знаний руководителя. Но для того, чтобы принимать решения в условиях постоянного изменения внешней среды, только опыта, бывает недостаточно. И в ситуации с новыми обстоятельствами необходимо владеть технологиями принятия эффективных решений.

В нашей стране основная масса предпринимателей малого и среднего бизнеса работают по старинке, опираясь на опыт предыдущих лет. Конечно, многие занимаются бизнесом уже лет пять- десять, с течением времени приобретен новый опыт, но чем выше уровень бизнеса, объемы продаж, размер обслуживаемого сегмента на рынке, тем выше и стоимость каждой управленческой ошибки.

Что такое решение

Классический процесс принятия решения:

• Определить цель.
• Собрать необходимую информацию.
• Выработать варианты возможных решений.
• Принять решение, выбрав наилучший вариант.
• Реализовать решение, оценив по дороге его эффективность.

Решением называется выбор оптимального варианта из имеющихся альтернатив , в основе которого лежит выбор между «правильным» и «неправильным».

В большинстве книг, где описывается процесс принятия решения, говорится о том, что начинать надо с поиска фактов. Но опытные руководители знают, что начинать надо с мнений. Потому, что решение - это, прежде всего, суждение (мнение). А в основе верного решения лежит правильное понимание ситуации, которое складывается из различных мнений.

Итак, отправная точка в принятии решений - непроверенные мнения. Что делать дальше? В мнениях не нужно сомневаться, их нужно проверять. Тогда возможно обнаружить, какие из данных мнений вполне разумны и достойны дальнейшего рассмотрения, а какие следует отбросить как не выдержавшие испытания реальностью. Кстати, грамотные руководители стимулируют процесс рождения мнений в коллективе, они стремятся к тому, чтобы сотрудники, высказавшие свое мнение, брали на себя ответственность за его проверку.

Помните, что традиционно большинство людей принимают за точку отсчета свое видение вещей как единственно возможное. Опытный управляющий знает, что в любом высказанном мнении содержится рациональное зерно и к нему нужно прислушаться с должным вниманием. Но, прежде чем принять окончательное решение, желательно организовать полемику, обмен мнениями.

Нужно не просто правильное решение, а эффективное решение

Допустим, перед нами проблема - необходимо улучшить какое-либо качество некоего продукта. Используя уже известные способы, мы сможем получить улучшение «нужного качества» - но при этом недопустимо ухудшится другое «важное качество». Как найти такой ответ, при котором и «нужное» и «важное» будут совмещаться без потерь?

Обычно такую задачу решают всегда методом компромисса (оптимизации, нахождения золотой середины): частично ухудшаем «нужное», но зато и «важное» ухудшается меньше. Решение будет правильным, но неэффективным.

Но, всегда надо стремиться найти не просто решение, а эффективное решение.

Эффективные решения почти всегда характеризуются простотой на любом уровне: от рабочего процесса до генерального управления, в таких случаях часто вызывается недоумение - «Почему же об этом раньше не догадались?»

Основные требования, предъявляемые к эффективному решению

Для того чтобы быть эффективным, то есть, позволять достичь поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

• решение должно быть обоснованным;
• решение должно быть реальным, то есть его возможно реализовать на практике с помощью разумного количества ресурсов и времени;
• желательно чтобы сложное решение можно было последовательно разложить на простые;
• решение должно быть своевременным, то есть приниматься в тот момент, когда его исполнение особенно целесообразно;
• решение должно быть гибким: учитывать возможность изменения алгоритма при изменении условий;
• решение должно приносить максимальную выгоду;
• решение должно предусматривать контроль над его исполнением.

Алгоритм принятия эффективного решения

Итак, на предприятии обнаружена проблема. Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием. Существуют два вида проблем:

• когда поставленные цели не достигнуты;
• когда существует потенциальная возможность (например, какого-либо события).

Рассмотрим алгоритм эффективного решения возникшей проблемы. Данный алгоритм разработан американскими исследователями Л. Планкеттом и Г. Хейлом, и основан на обобщении опыта принятия управленческих решений значительного количества успешных предприятий. Он заключается в следующем:

Определение цели и направления решения проблемы

На данном этапе ставится цель, которая отвечает всем необходимым требованиям: она ясна и понятна исполнителям, она измеряема количественными методами, она имеет сроки реализации и согласовывается с глобальной целью деятельности всего предприятия.

Установка критериев решения

Желательно, чтобы выбранные показатели максимально полно охватывали наилучшие условия реализации поставленной цели.

Установка ограничений

Ограничения (как правило, цифровые данные максимальных затрат средств и времени, минимальные характеристики, законность, этические соображения, острая конкуренция) определяют диапазон выбора в принятии решения.

Выработка альтернатив

Альтернативы - ключевые компоненты эффективного решения. Эффективность решения во многом определяется тем, какое количество альтернативных вариантов будет рассматриваться. Желательно выявить все возможные варианты, включая и возможность бездействия. Отсутствие альтернативных вариантов говорит либо о недостаточной информированности, либо о дефиците времени на проверку данного решения. И то и другое повышает степень вероятности ошибки в принятии решения. Помните, что альтернативы должны:

• взаимно исключать друг друга;
• предполагать максимальные различия по выбранным критериям и ограничениям;
• быть одинаково вероятными.

Сравнение альтернатив

Для успешного выбора некой альтернативы необходимо, чтобы все варианты решений были приведены в сопоставимый вид по различным факторам: например, времени, качеству объекта, ожиданию материальной выгоды, привлечения дополнительной информации. При этом сопоставимость альтернативных вариантов подчиняется ряду правил:

• количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;
• в качестве базового варианта решения должен приниматься последний по времени вариант;
• альтернативные варианты должны отображать весь спектр возможностей.

Оценка риска

На эффективность выбора влияет не только оценка альтернативы по основным критериям, но и допустимая степень риска. Понятие «риск» используется не в смысле опасности, а относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. Оценка риска - это оценка исхода события с точки зрения неблагоприятных последствий этого события для его участников.

Риск подразделяется на виды: экономический, социальный, политический, экологический, финансовый и пр. С точки зрения характера проявления риска выделяют систематический и случайный риски. Систематический риск, как правило, связан профессиональной деятельностью участников и характеризуется высокой вероятностью наступления. Случайный риск вызывается уникальным стечением обстоятельств и вероятность его значительно меньше, однако последствия случайного риска могут оказаться гораздо более опасными. Основные параметры риска это:

• размер возможного ущерба, возникающего в результате события;
• вероятность наступления случая;
• возможных расходов, связанных с ликвидацией последствий события.

Выбор альтернативы

При выборе лучшей альтернативы следует придерживаться следующих правил:

• избирается та альтернатива, которая максимально соответствует выбранным критериям и ограничениям;
• избирается та альтернатива, которая имеет оптимальный баланс между доходностью и риском;
• избирается та альтернатива, которая получила максимально полное согласие экспертов.

Ключевым свойством эффективного решения считается обязательное наличие альтернатив, обеспечивающих целесообразность и осознанность их свободного выбора.

Допустим, что все готово для принятия решения. Все условия продуманы, альтернативы исследованы, выгоды взвешены. Здесь представляется очевидным выбор направления действий, поскольку именно на этой стадии решение почти готово. Но, вместе с тем, именно на этой стадии отрицается большинство решений. Вдруг обнаруживается, что оно может быть неприятным, непопулярным или нелегким. И становится очевидным, что решение требует не только анализа, но и большой смелости. Но тот факт, что верное решение сопряжено с какими-то отрицательными моментами, не должно являться причиной отказа от него.

От чего зависит качество решения

Качество решения в значительной мере определяет конечный результат и эффективность выполнения поставленной задачи. Качество решения зависит от ряда факторов:

• качества исходной информации (ее достоверность, достаточность, защищенность от ошибок, форма подачи);
• характера принимаемого решени - оптимального или рационального;
• своевременности принимаемых решений;
• квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения.

Действие и бездействие (отказ от действия)

Часто приходится принимать решение только потому, что бездействие может лишь ухудшить ситуацию. То же самое относится и к благоприятным возможностям. Благоприятная возможность появляется лишь на ограниченное время, и если ее не использовать вовремя - она исчезнет. Необходимо ли в таких случаях действовать, ведь действие может привести к радикальным изменениям? В подобных случаях специалисты советуют провести сравнительный анализ риска, связанного с действием, и риском от бездействия. Формулы правильного решения здесь не существует. Но зато имеются правила, облегчающие принятие решений в конкретных случаях:

• действуйте, если, учитывая все обстоятельства, преимущества будут значительно перевешивать затраты и риск;
• можно действовать или бездействовать, но нельзя уклоняться и нельзя ограничиваться половинчатыми решениями.

Опытный работник знает эти правила и никогда не пойдет на полумеру и не предпримет «полдействия». Это практически всегда проигрышный вариант.

А как же быть с интуицией?

Решения могут быть не только обоснованными, принимаемыми на основе информационного анализа и многовариантного расчета, но и интуитивными. Обычно это происходит, когда требующие рассмотрения факторы совершенно новы и достаточно сложны для анализа, поскольку невозможно получить достаточно убедительную информацию. Другой случай, когда решения принимаются в быстро меняющихся обстоятельствах или при остром дефиците времени. Столкнувшись с такого рода неопределенностью, у предпринимателя есть два пути:

• попытаться получить дополнительную информацию;
• принять решение в соответствии с логическими умозаключениями, основанными на прошлом опыте и знаниях, довериться интуиции.

Бывают случаи, когда интуитивно или инстинктивно принятое решение оказывается более верным, нежели решение, принятое путем долгих раздумий. В экстремальных ситуациях, когда реагировать нужно как можно скорее, подсознание способно предложить лучший выход. Доверяйте своей интуиции и подсознанию, но помните, что хотя они экономят время и силы, но все же содержат в себе определенную вероятность ошибок.

Использование команды

Порядок принятия решений может различаться в зависимости от важности проблемы, стиля, которого придерживается руководитель, конкретной ситуации и т.д. Руководитель может:

• Принять решение единолично, на основе имеющейся у него информации и опираясь на личный опыт.
• Получить необходимую информацию от подчиненных и принять на основании этой информации самостоятельное решение.
• Провести индивидуальные консультации с некоторыми подчиненными, но не требовать от них формулировки единого мнения.
• Обсудить проблему с группой подчиненных, провести совместную разработку и оценку альтернативных вариантов решения проблемы и принять решение, получившее наибольшую поддержку.
• Делегировать права решения проблемы рабочей группе, перед которой ставится задача и оговариваются ограничения. Руководитель не принимает участия в работе данной группы, заранее соглашаясь поддержать коллективно выработанное решение.

Метод «Шести думающих шляп» (метод Эдварда де Боно) для принятия решений и оценки ситуации

Участники обсуждения поочередно надевают шесть разноцветных шляп и стараются все думать в унисон:

• надев белую шляпу, собирают дополнительную информацию;
• надев красную шляпу, описывают свое эмоциональное отношение;
• надев желтую шляпу оптимиста, выявляют положительные моменты;
• надев черную шляпу пессимиста, выявляют отрицательные стороны;
• надев зеленую шляпу, оценивают перспективы роста;
• надев синюю шляпу, обсуждают процесс реализации новой идеи.

Для выживаемости и успешной деятельности фирмы в новой быстро меняющейся экономике, большое значение приобретает способность руководителя делегировать полномочия. Ведь количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, зачастую, слишком велико. Чем специфичнее проблема, чем реже с ней приходится сталкиваться руководителю, тем менее компетентным может быть его решение. Соответственно, возникает дилемма: либо тратить много времени (своего и подчиненных) на то, чтобы войти в курс проблемы (а это снизит эффективность принимаемого решения), либо принимать быстротечное решение (а это чревато большой вероятностью ошибки). Но ни один руководитель не знает конкретную ситуацию лучше, чем исполнитель, отвечающий за соответствующий участок работы. Поэтому для принятия специфических решений целесообразно привлекать тех сотрудников, которые знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее решении.

Установлено, что групповые решения очень эффективны при условии, что рабочая группа невелика по составу и участники имеют возможность обсудить варианты решений. При этом ценность решения, принимаемого группой выше и его компетентность больше, чем у решения, принятого единолично.

Практика показывает, что наименее эффективными являются решения, принимаемые на уровне, превышающем необходимую компетенцию. К ним можно отнести решения, которые проходят сложный путь согласования снизу доверху. Помните:

• Чем меньше по значимости проблема, тем ниже эффективность ее решения на уровне руководителя учреждения.
• Чем больше мелких проблем решается на уровне руководителя учреждения, тем больше, в конечном счете, ошибочных решений он принимает.

На сегодняшний день создание конкурентоспособной продукции - это не только вопрос капитала, но и вопрос искусства управленческой команды. В последнее время существенно меняются критерии компетентности. Еще совсем недавно к важнейшим достоинствам руководителя относилось знание всей работы низового звена. Поэтому приветствовалось, когда руководитель проходил последовательно всю лестницу служебной иерархии. Однако умения дня сегодняшнего далеко не всегда базируются на умениях дня вчерашнего. Постепенно рынок заполняется, конкуренция обостряется, условия работы ужесточаются, а ошибки в принятии решений становятся все дороже. И в скором времени может наступить такой момент, когда в конкурентной борьбе начнут проигрывать только из-за того, что не владеют современными технологиями принятия решений. Поэтому стоит поучиться этому сегодня, чтобы не ошибиться завтра.

Татьяна Суздальцева